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企業產品規劃中的典型問題

發布時間:2017-12-5 11:02:10    查看次數:

從邏輯順序看,企業經營應當是“戰略—產品規劃—產品開發—生產—銷售—服務”,但大部分中國企業的關注重點和能力構建是從右到左進行的。大部分企業沒有把各層級戰略、策略和行動計劃的制訂(也就規劃過程)作為一個體系來管理,缺乏一致的規劃方法論和流程,沒有組織和人力資源保障。



       

       大部分企業沒有把各層級戰略、策略和行動計劃的制訂(也就規劃過程)作為一個體系來管理,缺乏一致的規劃方法論和流程,沒有組織和人力資源保障。最終即便有各層級書面計劃(plan),卻沒有規劃過程(planning),導致難以做到公司行動一致,也就是不能做到“四個對齊”:

   (1) 上下對齊:高層、中層和基層的對齊。

   (2) 左右對齊:不同產品線和部門之間的對齊。

   (3) 長中短期對齊:長期規劃(3年以上)、中期規劃(1~3年)和短期規劃(年度計劃)的對齊。

   (4) 外部對齊:整個公司的計劃要能滿足客戶和市場需求,適應外部環境變化。


● 規劃的輸入不明確



       

       很多企業在進行規劃時,高層沒有給予足夠輸入,公司和產品線的使命、愿景、目標和戰略不明確,導致規劃過程沒有明確的指導,加上方法論不完善,最終導致規劃的質量不高。


       有的企業通過專業的戰略管理咨詢公司制定戰略,但往往沒有深入到市場、產品等具體業務層面,不能指導市場、產品線以及各個職能部門的運作。加上這樣的戰略咨詢服務提供的只是結果,并沒有教會企業如何進行持續的規劃制定和管理工作,導致咨詢項目結束后,留下的只有一堆報告。


● 沒有基于市場需求進行產品規劃




       產品路標從哪里來?這個看起來簡單的問題,在實際操作過程中,往往被企業忽視。很多企業在進行產品規劃時并沒有從市場分析、客戶需求出發,而是直接進行產品規劃,更多地是從目前現有的產品出發進行規劃,過度考慮自身的現狀。這樣的做法忽視了外部宏觀環境、行業競爭格局、技術發展趨勢、市場狀況、客戶需求等因素,導致產品規劃沒有以市場和客戶需求為根基。


       結果是:要么創新過少,要么創新無法滿足客戶需求。


● 規劃在無謂的試錯中形成




       這種現象在國內企業普遍存在。企業在發展過程中,針對現有客戶需求和競爭壓力開發了很多產品,但成功率在逐步降低。這些企業的現有產品格局是在被動響應和試錯中形成的,而不是經過自覺的、規范的規劃過程產生。結果是,雖然有一些產品成功了(如果企業還沒有倒閉),但也為此付出了慘痛的代價,表現出來就是在“成功”的同時也有大量產品不成功。當企業發展到一定階段,這種運作方式將大大增加經營風險。


● 各領域規劃割裂,未轉化為組織的一致行動




       無論哪個層面的規劃,都是一項專業性很強的工作,需要結構化流程、方法和強有力組織的支撐。在規劃過程中會用到各種方法論和工具,只有相關人員真正掌握了這些工具,規劃結果才是高質量的。從組織的不同層級看,有公司規劃、業務單元規劃和職能規劃。制定戰略,并把戰略分解為各部門和員工的具體工作,需要一個精心設計的連貫流程,否則不同層級的規劃難以匹配,最終無法實現企業的使命、愿景、目標和戰略。


       但是,大量企業的規劃人員卻沒有接受一致的規劃方法方面的教育和培訓,導致公司層面、各個產品線、各個職能部門的規劃方法往往不一致,導致不同規劃組織、個人之間“語言不通”,給相互溝通和規劃的執行帶來很多問題。每到年底,不難看到這樣的情形,各層級、各部門都在用自己的方法和工具做規劃:公司戰略、市場營銷規劃、產品和技術規劃、人力資源規劃、財務規劃、IT規劃……制定這些規劃的工具和方法由不同部門和領域負責人設計,或者由專業咨詢顧問提供。這些規劃總是無法有效匹配起來,在會議和報告中,不同部門的人各說各話,都有一套自己的規劃語言體系,高層和規劃人員需要花費大量時間和精力理解和協調各部門規劃,讓它們保持一致。


       公司到達一定規模后,“部門墻”就會產生,如果不在管理體系和文化上刻意去克服和避免,必然會成為公司發展的障礙。部門墻產生的原因之一就是各部門的目標和行動不一致,我們稱之為“左右”沒有對齊。


● 沒有考慮平臺和技術規劃




       規劃中的問題還表現在產品規劃和平臺規劃、技術規劃相割裂,沒有充分考慮各個產品之間、產品線之間的技術共同點,沒有形成產品平臺和技術平臺,難以形成技術壁壘。結果是企業開發了很多產品,但這些產品沒有形成系列。產品做了很多,但是技術積累很少,每次開發新產品都要從頭做起,研發成本高,產品上市速度慢,質量也得不到保證。同時,因為產品之間差異性很大,導致供應鏈成本、銷售成本和后期維護成本升高。



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