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任正非簽發126號文:低績效員工要好聚好散地逐漸辭退,管住邊界,簡化考核,重塑共同奮斗精神!

發布時間:2017-12-5 11:27:19    查看次數:

任正非在人力資源管理綱要2.0

溝通會上的講話


一、公司未來的價值創造要以客戶為中心,聚焦在萬物互聯的優勢領域(ICT基礎設施和智能終端),匯聚內、外優秀價值鏈資源,成為智能社會的使能者和推動者。


我們要成為智能社會的使能者和推動者,要堅持聚焦,不是什么都做。萬物互聯我們要敢于領先,持續擴大優勢。萬物感知我們只聚焦做一部分,萬物感知的特性是傳感器,不是我們的業務特長范疇,我們只聚焦在其中的連接和邊緣計算、分布計算,持續構建和鞏固優勢。終端有感知部分,但,更是一個端、管、云的綜合體,不僅僅只是一個網絡顯示器。


萬物智能是行業知識和信息技術相結合的結果,這是各行各業的業務領域,而且數據涉及隱私保護,處理這個問題很難的。ICT行業使能各行各業智能化、使能智能社會的關鍵,將是一個持久的、充滿挑戰的歷史過程,因此也是我們的長期機會。但我們堅持“不做應用、不碰數據、不做股權投資”,我們聚焦云計算和大數據人工智能平臺,讓各行各業實現自身的智能時更簡單、更容易。同時也用于我們自己內部管理的智能化,使我們自己的內部管理更加簡單、高效。也用于現有產品和服務的智能化,比如GTS、消費者云服務,使用智能新技術為現有客戶、現有網絡創造新價值。我們要限制我們的領域,一是能力有限;二是這些數據涉及隱私保護,我們要處理好這個問題,要使客戶放心、讓伙伴放心。我們只要處理好這個問題,在客戶授權下,聚焦在ICT基礎設施和智能終端,是可以有作為的。戰略不要發散,ICT基礎設施和智能終端已經是很大很復雜的業務領域。


未來的價值創造來源“以客戶需求和技術創新雙輪驅動”,我是同意的。商業模式創新是一個工具,目標還是滿足客戶需求。首先我們要不斷地形成方向大致正確、組織充滿活力,就能勝出。如果方向不正確,是產生不出價值來的,組織也難以充滿活力。方向正確是領袖要素。領袖要素是方向大致正確的一個保障,組織充滿活力要成為方向大致正確的另一個保障。組織充滿活力既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執行,也要善于自我批判,使得一旦方向脫離大致正確后,能夠及時糾偏。在知識爆炸、行業快速變化的今天,充滿活力的組織要讓領袖聽得見來自各個層級的聲音,吸收全組織的精華,以保證持續維持大致正確的方向。


華為將來的價值循環平臺還是全產業鏈的價值創造與分享,包含對外價值鏈和對內的價值鏈。這個平臺是應該有方向和業務目標的,要捆綁內、外最優秀的資源。對內價值鏈,是激發組織與員工的活力,提高每個組織與員工在價值創造中的機會及輸出;對外價值鏈,是捆綁組合一切優秀的資源能力,形成優質資源的集合,提高我們的整體競爭能力。


二、公司未來的運作模式是在共同價值守護、共同平臺支撐下的各業務/區域差異化運作,是從“一棵大樹”到“一片森林”的改變,要統一思想,但也要耐心改良。


公司運作模式從現在到未來的改變是從“一棵大樹”到“一片森林”的改變,這就很形象。首先我們要認真總結,三十年來是如何種好一棵大樹的,讓歷史的延長線給我們啟發,如何去種好一片森林?!耙黄帧表斨竟餐膬r值觀;下面是共同的平臺支撐,就像一片土地,種著各種莊稼;中間是差異化業務系統。


共同的價值觀,是共同發展的基礎;有了共同發展的基本認知,才可能針對業務特點展開差異化的管理;共同的平臺支撐,是我們在差異化的業務管理下,守護共同價值觀的保障?!疤臁焙汀暗亍笔鞘刈o共同價值的統治,中間業務的差異化是促進業務有效增長的分治。


第一,我們公司的理想,還是要在這個世界上有一定地位,所以要聚焦一個窄窄的航道,跑得比世界均快,現在我們可以強調航道稍微寬一點,但仍聚焦在主航道上。我們總體的業務方向和承載的技術要具有相當的一致性。


第二,如何形成共同基礎?我們要有價值創造及價值分配的共同思想基礎。為客戶服務是我們共同的價值觀,支撐這個價值觀的長期、短期激勵機制,是實現這個目標的有力措施。精神激勵要導向奮斗,物質激勵要導向多產糧食。我們的長期激勵,是對員工已有貢獻及可持續貢獻的價值分配,這也是共同的基礎、共同的理想,是不可動搖的理念。短期激勵,是對當期貢獻的分配,同時兼顧其為增加土地長期肥力的隱形努力。這是我們努力改進的方向。


第三,共同平臺有中央平臺、前方平臺。中央平臺要簡化,擔負著服務與監督的統治責任,雖不參與一線的具體作業決策,但對整體作業質量要起到監督責任。授權不是分權,授出去的是決策權,保留下來的是監督權。中央平臺同時要擔當全球戰略性決策的職能,負責戰略洞察、整體戰略制定及支持關鍵重大戰役。同時擔當集團能力中心,集中、吸收最好的一線經驗,孵化能力,并為一線廣泛賦能。前方平臺,根據不同國家、不同條件,前方平臺跟隨業務的差異化、區域的差異化而構建。差異化平臺所承載的功能,由服務對象牽引平臺功能的構建??梢栽趦韧夂弦幍臈l件下,作戰方式更加靈活機動。一線的部分數據可以不再上傳,但不上傳不等于中央平臺不能管控,數據要透明。權力是由中央授予的,是分治權力,中央平臺要對授予的權力展開有效監督。


第四,在西伯利亞、亞馬遜長的是森林,在內蒙和哈薩克斯坦長的是草,還有沙漠。我們有100多個代表處,100多個作戰平臺,消費者業務和網絡業務的運作方式也相差很大……,業務差異化、區域差異化是必然存在的,我們允許目標的差異化、考核的差異化,運作方式的差異化,但經營數據的規則不能差異化。目標的差異化、考核的差異化、運作的差異化,是讓作戰組織能夠在實戰中迅速決策、抓住機會。經營數據的規則不能差異化,否則我們就無法看到每個業務單元的真實經營情況。因此,差異化只能在共同的“天”和“地”中間產生,必須是“頂天立地”,中間放開,這樣就可以在我們共同價值的基礎上,又激活了各模塊的創造合力。共同價值、差異化是什么,我們將來都注示清晰。


第五,差異化管理,就是要在內、外合規的邊界下充分授權,有效行權。三項中央集權(資金管理權、賬務管理權、審計權)加強垂直監督,要穿透層層業務直至末端,實現有效監督。其他管理權力,是在中央平臺向下授予的各項經營活動權力,由基層主官、職員承擔責任。監督權仍在中央平臺手中。管好邊界,放開內部活力,守住內、外合規的邊界,在邊界之內,你可以自由飛翔,作戰方式的靈活機動由基層主官擔任。擁有監督權的組織及個人,承擔起監督責任,要敢于與業務部門一同作戰,也要敢于舉手向上反映問題。擁有決策權的基層作戰主官,要敢于決策、勇于擔責,只要發自內心愿意成長,行權就是最好的機會。我們不會吹毛求疵,世界上沒有完美的人,任何一個人都會犯錯,功過自然分明的。


我們要有統一的思想,也要有耐心地改良,思想松土可以走在前面。將來中央主要是戰略洞察、規則制定、關鍵干部任用、監督。機關平臺更重在建設而不重在操作;前方平臺重執行、服務、支持與監督;前線作戰指揮者就應該走向主官責任制方式的道路,一心盯在勝利,如何指揮勝利。由職員及專家隊伍支撐這種決策的實現。主官對不確定性的事情承擔決策責任。主管對確定性事情承擔責任,可以實行首長負責制,提高運作效率。


我們現在的機關平臺是收斂、匯總、再轉發,今后改變這個權力分配,轉向服務與支持,平臺的指揮作用會降下來,服務能力會升上去。欲速則不達,我們變革也不要急于短期達到目的,人力資源管理綱要2.0能否用十年時間去逐步實現。


三、公司堅持從成功實踐中選拔干部。干部隊伍要有使命感與責任感,要具備戰略洞察能力、決定力,要富有戰役的管控能力,要崇尚戰斗的意志和自我犧牲精神。


公司的高層干部要多仰望星空,多思考公司的戰略方向。高級干部不僅要具備業務洞察能力、決定力,還是要強調視野、見識、知識。愛因斯坦對周有光有句話:“人生的差異在業余”,我們在業余時間里其實能增強很多見解。比如三星電子的CEO,一年中有半年時間在全世界與別人做交流、溝通,通過戰略的洞察,確定三星的戰略方向。在戰略洞察能力上,我們與之還有一定差距。我們是做出了成績,但還是在低層次的追趕之中,戰略布局還不夠。例如,采購現在是以深圳為中心,以中國人為中心,甲方心態。為什么不在采購集中地建立能力中心,為什么不用當地國家人?我認為,我們不要求基層干部做戰略布局這些事情,但我們的高級干部要抬頭仰望星空,看一看這個世界,否則容易迷失道路,走錯了方向可能會拖垮整個公司。


我們還強調干部要有犧牲精神,否則如何團結到人?選拔制永遠要堅持,這是真理性的,我們要制定各級干部的實踐經驗要求,沒有這個經驗,就不能再往上一級晉升,不能形成一大堆“空軍”司令。在白皮書里面一定要體現出來排他條件。機關干部要循環下去,再上來。我們還有新人要提拔,不要過于擔心一個人辭職,就遷就落后。我們還要大膽拉開差距,明年重點在15、16級中,顯著拉開優秀人員的差距。也要關注17、18、19級中的特優秀人員快速走上崗位。


干部可以分兩層管理,使用者擁有提議權,上層管理者具有批準權,不一定要層次太多去審查干部。作戰部隊的主官要管干部,有干部使用的提議權、編戰權,HR提供支持服務。HR的主管也應是本業務的優秀人員出身。招聘選拔工作主官要多擔責,HR要多作好秘書作用。作戰指揮中心如果沒有權力挑選干部,怎么去組織這個作戰單元?如果形成幫派、小集團,脫離平臺管理,我們可以干預,不要老是怕形成小集團。


四、貫徹物質激勵和精神文明建設雙輪驅動,用榮譽感激發責任感,將公司愿景使命與員工工作動機相結合,在規則制度基礎上信任員工,激發員工持續奮斗的內在動力。


物質和精神是共存的,雷鋒是精神榜樣,但同時必須給“雷鋒”的責任貢獻結果合理的物質回報。激勵不僅僅是物質上,員工也不只是為了錢才努力工作,要給員工榮譽感。公司榮譽激勵的獎章很漂亮,現在社會反映非常好。以前我是反對搞形式的,對于搞授勛都有很多限制條件,希望簡樸一點。但是看看海軍官兵上陣很講究儀式,海軍軍官還配劍,激勵了官兵一生的努力。儀式與勛章創造榮耀感,榮耀感可以激發出更大的責任感與使命感,所以在發獎的時候有點儀式,正式一點、光鮮一點、歡躍一點,給人一生記憶。拍個照片可能就感到很莊嚴,這就是激勵感,讓他感到要承擔責任。以后我們可以繼續研究各種活動的儀式,場地費用公司可以補助一部分,另一部分眾籌。我們追求的是精神的一致,不必過多地追求外表的一致。我們不是軍隊,他們的步調一致使他們更嚴格的外在與內在管理。我們更追求多元化的一致,精神多元化的一致,因此,我們不要過多追求服飾的統一,多姿多彩更富有創造力。


公司的使命是使能智能社會的轉型、為客戶創造價值、為社會做出貢獻,員工的目標是為組織的使命達成進行高質量的工作。公司的商業成功與員工獲得的回報是上述努力的結果。未來我們要認清中基層員工、中高級干部、高層領袖的不同使命動機,要差異化來識別與規劃。如果從上到下都是一個使命,那不正確,基層不需要擔負這么重的東西。價值觀不一樣,不同的工作人員有不同的動機和要求。領袖、主官、執行者站在不同角度,對同一事件有不同看法,是正確的,是合乎社會發展的哲學的。


專家要垂直循環,不斷吸收實踐的東西;主官要跨領域橫向循環,螺旋式上升。


將來我們要基于信任進行管理,如果基于不信任,會造成要層層PPT匯報、搞承諾,使用KPI這個壓力枷鎖。其實我們早期創業就是基于相互信任,每個人都很有干勁,互相幫助?,F在公司的規則、制度等都已經建立起來了,這個時候談信任是有管理的,應該可以簡化考核。


五、以責任結果導向簡化KPI考核。


第一,我們KPI考核的改革,是在內、外合規邊界內的責任結果導向,減少考核更多的過程行為??己说氖钱斬熀彤斬煹慕Y果,當瞄準結果考核的時候,我們要簡化KPI,而不是復雜化。KPI一簡單,所有人的奮斗目標也清晰了。


第二,考核要形成一種共同的奮斗精神,像我們過去的“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”。像電影《絕密543》部隊那樣全營一桿槍(光它一個營擊落了四架U2飛機,也是全世界第一個用導彈擊落飛機的典范)?,F在由于KPI考核的不合理,使得共同的奮斗精神弱化了,形成了自私,這種環境制約了群體奮斗、狼群戰術的文化。所以,我們要管住邊界,簡化考核,結果導向,重塑這種精神。華為過去“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”的精神就很好,大家一聽說你做的產品有問題,都到你那里幫忙。那時雖然我們的產品不夠好,但勤能補拙,大家互相幫助、互相信任。我們要回到這種狀態,這是有價值的。


低績效員工還是要堅持逐漸辭退的方式,但可以好聚好散。辭退時,也要多肯定人家的優點,可以開個歡送會,像送行朋友一樣,讓人家留個念想。別冷冰冰的。開個歡送會、吃頓飯也是可以報銷的。也歡迎他們?;貋硗嫱?。


六、運作重心前移,反向梳理,逐步精簡機關,加強人員流動。


我們支持成熟業務的合同在代表處審結,條件不夠,也可以在項目審結。我們抓一抓這個試點,再進一步擴大一線權利,通過試點,探索經驗,逐步推廣。責任前移,從循環實踐中選拔,逐步產生前方司令官。


合同在一線審結,機關就是服務與支持的平臺,制造、供應“炮彈”?,F在一線對機關怨聲載道,說我們都精簡了,為什么機關不精簡?作戰指揮權前移后,然后看需要哪些機關,一線來投票。對于大家都不投票的機關,就要精簡、合并,減少管理層級,保留功能并入相關部門。有些功能代表處不需要,自然機關的人就會逐步減少。


比如平臺發個郵件要求代表處統計報表,代表處可以不回答,拒絕回答的次數多了,機關這個部門就是多余的,因為你是在干擾前線。否則,機關永遠精簡不了。有人說他也是作戰部門,那你就不能發命令,直接去產糧食。


七、在堅持核心價值觀和責任結果導向的基礎上,通過開放迭代、匯聚智慧的過程,逐步構建面向未來的人力資源管理綱要。


這次匯報的人力資源綱要總體思路我們是一致的,大架構是正確的。未來總綱要遵循,分卷就是提供一個方法,可以去參考,去差異化執行。


綱要的制定要堅持成功的核心理念。首先“以客戶為中心,以奮斗為本,長期艱苦奮斗”不能變。我們必須正確地要以客戶為中心,否則就會以領導為中心,幫派林立;如果不強調艱苦奮斗,到了一定程度,大家就可能惰怠了;我們還要堅持責任結果導向的評價原則。有這些基礎,業務是可以差異化管理的。


要采用開放眾籌、快閃方式錄用頂級科學家及管理者,形成領導世界的能力。持續迭代的方式來制定綱要。綱要的版本和結構就像安卓系統一樣,安卓是開源的,免費給大家使用,但大家的討論反向給它,它不斷地吸收。讓大家去討論,群眾是聰明的,允許每個人、每個小組都能輸出一個版本和結構。將來五花八門的版本,綱要小組吸收以后沉淀凈化,綱要也越來越完善,生成最后的版本。所有文件起草人員,必須有基層成功實踐經驗,文秘除外。在開放討論中,其實也就完成了對大家的思想松土,公司出正式版本時,他愿意讀第二次就等于讀了一個正確版本進去。在研討綱要哲學過程中,大家不斷輸出只言片語,要慢慢去引導,允許跨領域、多元化的交流。


報送:董事會成員、監事會成員

主送:全體員工,全公開

二〇一七年十一月二十七日

來源:心聲社區



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