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企業在研發績效管理中的典型問題

發布時間:2017-12-5 15:14:59    查看次數:

很多企業想通過績效考核調動研發人員的積極性,卻往往事與愿違,反而降低了員工的積極性,為什么會出現如此南轅北轍的結果呢?


   通過分析很多企業的管理實踐,我們發現在沒有進行正式、“科學”的考核前,往往是根據主管或項目經理的主觀印象來評價員工,并據此和薪酬、晉升等掛鉤。在企業發展初期,員工數量不多,大多數情況管理層都能掌控,這種方法還能奏效,但企業規模到一定程度后,“拍腦袋”的工作方式會帶來不同主管、不同部門、不同項目之間的方法不一致,員工也有不公平感。


企業在研發績效管理中的典型問題

 

 對研發績效進行科學管理在很多企業表現為對研發工作進行量化衡量,根據衡量結果對員工進行量化考核,再把量化考核結果與員工的報酬掛鉤,盡量減少這個過程中的人為干預。


       上圖形象表達了這樣的制度帶來的后果。處于左下角的企業,既沒有規范的績效考核制度,員工積極性也不夠高,這種狀況如不改變,企業自然不會長久。處于左上角的企業,雖然沒有規范的績效考核制度,但因為主管個人能力強,善于調動員工積極性,分配中的“拍腦袋”誤差也不大,員工積極性并不低。兩類企業都想達到右上角的狀態,也就是通過制度化的績效管理制度充分調動研發人員的積極性。但遺憾的是,大多數企業的歸宿卻是右下角:制度有了,積極性卻沒了。右下角的狀態所有企業都不愿看到,績效管理制度非但沒有調動研發人員的積極性,還改變了員工工作的原動力,工作積極性還不如以前,在這種狀態下的企業到右上角的難度更大。


       企業在研發績效管理和員工激勵方面的問題主要體現在下面幾個方面。


● 沒有針對研發工作特點制定績效管理制度



       在中國制造席卷全球的大背景下,大部分中國企業主營業務是制造產品,并在全球范圍內推廣和銷售產品,管理的重點也在供應鏈和營銷。在企業轉型過程中,創新管理、研發管理、產品管理等對大多數企業來說還是新生事物,自然就把供應鏈和營銷管理的管理方法直接移植到研發管理中。



       研發工作、研發管理和研發人員有不同特征,導致研發績效和員工激勵的管理有很大不同。研發工作的主要特點表現在:

       (1) 不確定性:工作對象(產品或技術)的結果具有不確定性,導致難以量化,尤其是長周期項目。

       (2) 信息不對稱:主管本身也可能不知道具體應當做什么/如何做。

       (3) 相互依賴:結果嚴重依賴個人能力及相互間協作。


對應的,研發管理也有其相應特征:

       (1) 需要用確定的規則來減少結果的不確定性。

       (2) 任用合格的員工,并激發員工積極性。

       (3) 營造團隊合作氛圍,重視溝通。


研發人員作為知識型員工,也有不同于供應鏈和營銷員工的特征:

       (1) 需求多樣性,除物質報酬,還包括個人成長、被尊重和被認可的需求。

       (2) 不愿意/不善于表達內心感受。

       (3) 邏輯思維能力強,追求精確,強調量化。

       (4) 技術導向,追求功能性能,忽視真正的客戶需求。

       (5) 成就導向,重視獨立貢獻,忽視合作。

       (6) 工作本身就是激勵,專業忠誠度超過雇主忠誠度。

         在制定研發績效管理制度時,一定要緊密結合這些特點。


● 強調公司目標的同時忽視個人目標



       這些情形在企業司空見慣:管理層抱怨員工不以公司大局為重,沒有奉獻精神,敬業度不夠,一下班就準時回家;而員工抱怨待遇低,得不到成長,不是自己不想做事,而是做得多錯得也多,最后考核結果更差。


       的確,績效管理最終是為了實現組織目標,包括公司目標及其分解到各個部門、團隊和個人的目標。但員工積極性卻來源于個人需求是否得到滿足。很多公司在制定、宣導和管理組織目標上投入巨大資源,但卻忽略了員工的個人需求,員工往往會問:“實現了這些目標,和我個人有什么關系呢?”要知道本質上員工是在為自己工作,而不是為公司的目標。


       這是管理者需要深入考慮的問題,作為管理者決不能粗暴地用自私、沒有大局觀來解釋員工的行為。只有把組織目標和個人目標有機結合起來,才能真正調動員工工作積極性。


       研發人員的主導需求是什么?調查結果表明:個人成長、物質報酬、尊重與自我實現是最重要的3大需求。


● 量化工具使用不當




       很多企業的績效管理制度和模板表單看上去“技術含量”很高,工作目標被轉化為一個個確定的量化KPI指標和數字,這些數字還通過數學模型和數學公式進行處理,最后得出結論:員工甲、乙、丙、丁的績效考核成績分別是97分、92分、91分、90分。有的企業甚至精確到了小數點后兩位。


       這樣的數字真的有意義嗎?不同類型的工作在績效考核過程中可以通過簡單的數學模型進行處理嗎?當我們問這些企業:1個蘋果加上1個蘋果等于2個蘋果,1個蘋果加上1個梨又是什么呢?回答一般是:2個水果。2個水果代表了什么?在績效評價的數學運算中,信息被耗散了,越是經過數學處理的績效結果,其含義越加模糊。模型是對現實的抽象和簡化,但不是現實本身。


       大量企業的研發體系在高層或人力資源部門要求下不斷重復著這些工作,最終的考核結果(數字)成了大家關注的對象,數字本身的含義卻被忽略了,無法通過這些量化數據來進行具體的績效改進工作??冃Ч芾砗涂己搜葑優楦鱾€部門定期的數字游戲。


● 績效管理等同于績效考核



       我們閱讀和調研了大量企業的績效管理或績效考核制度,大部分內容都是關于設置哪些目標和指標,如何設置權重,如何自評,如何打分,各項分數如何運算,如何進行正態分布,考核結果如何與獎金、晉升、工資等掛鉤,等等,總之都是圍繞“如何考核”員工進行的。這些制度的共同問題就是把績效考核等同于績效管理,把績效管理作為一個點上的活動,而不是一個完整的管理過程。


       本質上,這樣的制度總體上都是向后看的,用評價的眼光看待員工。大多數制度沒有圍繞目標(包括組織目標和個人目標)是什么、如何達成目標、需要哪些資源、有了問題如何解決來進行,而這些工作是提高組織績效的關鍵。


       完整的績效管理過程包括績效目標和計劃、績效執行和輔導、績效溝通和評價以及考核結果應用4個階段。過度而片面地強調績效考核帶來的結果就是把其他3個環節忽略了,尤其是前面兩個環節。


● 忽視員工需求的多樣性



     

       談到員工激勵,很多基層研發主管會認為:我既不能決定也不能影響員工工資獎金,更沒有給員工升職的權力,如何激勵員工?有了這些權限,主管們就能有效激勵員工嗎?管理的試驗雖然難以在每家企業進行,但管理學家和咨詢公司的很多研究、經驗都表明,在員工解決了“溫飽問題”后,主管是否擁有這些權限與能否有效激勵員工關系不大。


       研究結果表明,決定員工是否加入公司的因素是薪酬和福利;決定員工留在公司不離職的因素除薪酬外,還有公司提供的發展機會和工作環境;但決定員工是否在崗位上敬業的因素卻沒有一個與薪酬和福利相關,這些因素是成長空間、工作本身、責任、成就感等。也就是研發主管們看重的工資和獎金并不是激勵因素,這些因素對吸引員工加入公司,讓員工留在工作崗位上是有效的,但不能有效激發工作積極性。這其實就是美國著名人力資源專家、心理學家赫茨伯格在20世紀50年代提出的激勵保健理論,也叫雙因素理論,它深深影響了全球管理實踐,在中國也影響巨大。


● 指標過多導致抓不住重點




       企業在績效管理中的問題還表現在設置了太多的績效考核目標和指標。有的企業KPI(關鍵績效指標)數量多達15個以上,囊括了員工應當做的所有工作,比如一個普通研發人員的KPI質量指標(包含若干功能性能指標)、需求更改率、任務完成率、研發費用完成率、目標成本完成率、5S得分、出勤率、跨部門溝通得分、團隊合作得分、工作態度得分、文檔質量得分、部門內部工作得分、專利完成率、培訓完成率等??己隧椖慷嗔?,大量指標的權重就會很低,在上面這個例子中權重最高的不到10%,最低的只有1%~3%。這樣 的指標設計無法讓員工聚焦在真正重要的工作上。


       造成考核指標過多的原因在于絕大多數企業沒有區分衡量指標和考核指標。衡量指標用于構建企業運行狀況的儀表板,檢測企業運作的狀況,越全面越好,而考核指標是用來牽引員工的工作方向,讓員工抓住重點。當儀表板顯示一些指標已經做得很好,就可以不作為考核項目,即便這項工作也很重要;相反,有一些工作似乎不那么關鍵,但儀表板顯示這些指標處于較低的水平,已經成為短板,比如出勤率、過程文檔質量等,同樣可以作為考核指標,用于牽引員工彌補短板。所以,設置哪些指標,需要結合企業和員工個人的情況。



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