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企業如何構建高效運作的項目管理辦公室PMO?

發布時間:2018-1-2 15:53:53    查看次數:

     隨著項目管理理念日益深入人心,很多企業已開始建立類似項目管理部、PMO等部門,但在實際運作中由于PMO的定位、公司組織結構、PMO人員自身素質等方面的原因,PMO作用發揮得不盡人意。經過系統培訓的PMP常常為企業沒有良好的項目管理環境而苦惱,PMO人員也常常為自己的職業發展而感到憂慮。為了避免項目經理單兵作戰,迫切需要建立高效運營與管理的PMO,建立規范的組織級項目管理體系,使得項目管理真正植根于企業,公司的戰略通過項目能夠分解與落地。

       本文以IT企業PMO管理為實例,從PMO的定義、類型、職責等方面入手,概述了國內PMO的發展現狀,并對存在的問題與原因進行深入的分析,進而對如何建立高效運營的PMO、PMO部門自身的管理、激勵與職業發展等問題進行論述,對于國內從事項目管理推廣第一線的PMO工作人員具有一定的指導意義。

       關鍵詞:

       PMO(Project Management Office)、高效運行、組織級項目管理體系、PMO人員激勵與職業發展


企業如何構建高效運作的項目管理辦公室PMO ?

一、   引言


       伴隨著項目管理理念的深入和項目管理價值的日益凸現,管理層逐漸認識到項目管理對提高企業經濟效益和利潤將產生非常巨大的有利影響,越來越多的企業以項目為單元進行企業的戰略分解與任務執行。隨著專業分工的細化,越來越多的跨職能的項目出現在企業里面,如何在跨職能的項目之間進行資源優化組合、管理好各項目的風險、進度等就變得越來越重要。為了更好地解決資源沖突,復制已有項目的成功經驗,規范企業的項目管理標準,項目管理辦公室(PMO)應孕而生。

       PMO在企業中日益承擔起建立項目管理方法論、總結最佳實踐、知識管理、培養項目經理團隊以及建設組織級項目管理體系的責任。然而由于PMO在國內發展時間較短,大部分處于初建或成熟度不高的摸索階段,在PMO的運營與管理過程中,常常遭遇很多問題與困境。下面將從PMO的定義、類型與成熟度、問題與原因分析、對策等方面進行論述,結合國內外先進企業PMO的管理理念與方法,對PMO的高效運營與管理提出自己的建議。


二、   PMO的定義

       PMO(Project Management Office)一般稱為項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部。PMO是在組織內部將實踐、過程、運作形式化和標準化的部門,是提高組織管理成熟度的核心部門,它根據業界最佳實踐和公認的項目管理知識體系,并結合企業自身的業務和行業特點,為組織量身定制項目管理流程、培養項目經理團隊、建立項目管理信息系統、對項目提供顧問式指導、開展多項目管理等,以此確保項目成功率的提高和組織戰略的有效貫徹執行。


三、   PMO的類型與成熟度


       根據不同組織文化、組織結構、項目管理成熟度,PMO分為三種類型:保證型、控制型、戰略型。

       (一)  保證型PMO——初始級

       保證型是PMO建立的初始階段,主要為項目經理提供管理支持(ProjectManagement)、行政支持、培訓、咨詢顧問、技術服務、知識管理等支持服務,這種角色以低調和輔助者的身份出現,容易得到項目經理的認可,不容易引起太多的反對和權力之爭,在PMO的剛剛起步階段,這種方式容易得以實施和執行,主要向主管副總和項目經理匯報。

       (二)  控制型PMO——已管理級  

       控制型PMO在強矩陣組織結構中容易實現。在這種情形下,PMO擁有很大的權力,相當于代表公司的管理層,對于項目進行整體的管理和控制(Program Management),保證項目的順利執行,以實施項目目標和組織目標。這時PMO的工作可以包括:項目經理任命、資源的協調、立項結項的審批,項目的檢查和數據分析、項目經理培訓等,可獨立向總經理匯報。

       (三)  戰略型PMO——優化級

       戰略型PMO是PMO發展的高級階段。在這種情形下,PMO承擔著企業項目篩選、戰略目標確定與分解等任務,具有承上(戰略理解)和啟下(啟動項目)的雙重任務。這時進行項目群管理(Project Portfolio Management),確保所有項目能夠圍繞著組織的目標,并且能夠為公司帶來相應的利益,可直接向最高管理者匯報。

       (四)  成熟度演進

       在實踐中可以發現,很多企業PMO初建期往往采用“保證型”的形式,隨著從業人員項目管理知識的豐富與項目管理經驗的提升,以及組織級項目管理成熟度的提升,內部職責與權限的明晰,1-2年后PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助理人員,更加專注于多項目的監控與項目分析、項目管理體系的建設與項目經理團隊的培養,這標志已進度到“控制型”PMO的階段。當PMO的數據分析對公司的決策與流程的變革、項目可行性分析、優先級排序、市場的開拓起到重要作用,1-2年后PMO逐步承擔更重要的角色——戰略分解與項目篩選,為公司領導決策起到重要的支持與參謀作用,即進入到“戰略PMO”的階段。

       所以說一個PMO的建立到成熟至少要經歷3-5年的時間。PMO的成熟與發展一方面需要公司領導的重視、組織機構的扁平化與矩陣化、組織級項目管理成熟度的提升,另一方面更需要從業人員自己的不斷努力與提升技能,以適應組織對PMO日益提高的能力與素質要求。企業可根據發展的不同階段選擇不同類型的PMO、或對于混合型組織結構的大型企業在組織級及戰略級根據需要分別建立PMO。


四、   目前國內企業PMO常見問題及原因分析

       隨著項目管理知識體系90年代末被引進中國,20世紀初 PMO開始逐步建立。由于其建立時間較短,受各公司組織結構、組織文化等方面的影響較大,因此除少數大型規范化管理IT企業PMO取得了一定的成績外(如聯想、神州數碼等,已發展成控制型PMO或戰略級PMO),大多數企業的PMO仍處于尷尬的境地。常見問題主要有以下六個方面:

(一)缺乏管理層強有力的支持

       通過調研可以了解到,這一點是目前許多PMO從業人員的普遍困惑,一方面在公司里他們常常感覺到公司領導重市場和研發,輕管理,把項目管理與行政管理、項目助理等同,沒有真正體會到項目管理的價值,另一方面PMO的主任與其他職能部門經理處于同樣級別與權限,無法跨部門進行資源協調和優先級排序。只有在PMO設置一個與組織中的其他高級管理人員處于同等地位的總監或副總裁的位置,才能掌管企業級別所有領域提供的項目,排定項目優先級、進行項目篩選、推動組織流程變革、跨越部門調配資源,這樣項目管理辦公室才能真正在企業中發揮其強有力的推動力。

(二)項目管理制度執行力較差

       在很多企業,雖然已建立了比較完善的項目管理體系、流程、模版,但是項目執行人員不按照相關的制度執行,仍然各自為政,流程體系被束之高閣。究其原因,一方面研發人員缺少對對流程、制度的了解和認知,同時項目管理部門沒有在制定流程之初對研發人員及流程執行人員進行深入需求調研,并吸收相關部門人員參與評審與討論,當流程發布后缺少對流程與制度的宣貫與培訓

(三)與其他部門職責有一定交叉或沖突  

       由于項目管理理念引進較晚,部分公司沒有及時調整組織結構,原有的職能型組織結構、原有的職能部門存在強大的固有勢力,職責沒有理順與和劃分清楚,項目管理部、質量部、計劃等部門常常就項目的監控與評審等環節常常發生職責與權限劃分不明的情況,原有的職能型組織結構很難適應項目型快速組建團隊,集成產品開發的要求。只有將PMO的職責與其他部門進行重新定義與劃分,理順與項目相關所有流程,合并相關環節或部門,才能使項目的控制與管理發揮合力。

(四)缺少合理的項目評價與激勵機制

       部分公司組織結構屬于職能型或弱矩陣型,資源線、項目線雙重考核標準,沒有建立良好的項目管理考核與激勵體系。部門日??己伺c項目考核完全脫節,使得項目團隊成員沒有較好的歸屬感與激勵感。使得項目成員仍較大的依賴于資源部門,對項目組沒有良好的激勵機制和團隊建設氛圍。

(五)PMO人員技能欠缺

       在實際調研中可以發現,很多PMO人員是由項目助理或研發經理助理轉化而來,或是剛畢業的大學生,一方面缺少豐富的項目經歷的積累,同時缺少良好的項目管理知識體系與管理框架的培訓,因此不能對項目管理體系進行有效的建立提供良好的解決方案,仍然從事項目助理或研發經理助理的行政性工作,很難對項目經理進行最佳實踐的顧問式指導。

(六)PMO人員工作缺少成就感

       常常聽到PMO人員抱怨工作沒有成就感,只有苦勞沒有功勞,究其原因目前很多企業已建立了技術和管理線的職業發展路徑,但是對項目管理沒有明確的職業發展路徑,缺少相應的激勵、績效考核機制與晉升機制,使得很多從業人員或者對前途一片迷茫,或者在轉換工作的時候發現其他很多企業并沒有建立相應組織結構,職業發展道路狹窄,往往轉行或從事其他工作。


五、       如何建立高效運行的PMO


        針對目前國內企業PMO存在的問題,如何進行規避,并建立自己高效運行的PMO呢?下面將從PMO類型的選擇、PMO職責的確定、PMO價值的實現、PMO自身的提升四個方面進行論述。

(一)選擇合適的PMO類型

       在選擇PMO的組織模式時,我們通常會選擇從第一種模式(保證型PMO)作為起點,當發展到一定程度時再進行改進,擴展其職能,升級PMO的組織模式,如果組織的決策層對于項目管理的重視程度非常高,給予PMO的權限也足夠,也可以直接采用第三種模式(戰略型PMO)。選擇合適類型的PMO對于組織級項目管理執行力與推動力的提升,項目管理職責與目標的實現具有重要的作用。


(二)正確定位PMO的職責


       很多PMO失敗的原因就在于沒有很好的定位PMO的職責,過多的從事一些行政及輔助性的工作,缺少總結與知識積累。結合國內外PMO的經驗與最佳實踐,成功PMO的職責應包括五個中心:即服務支持中心、學習成長中心、知識管理中心、管理控制中心、決策支持中心。

1、服務支持中心

       對項目提供業務及管理領域咨詢支持;協助項目經理完成項目計劃、項目監控、里程碑評審等工作。

2、學習成長中心

       制定項目經理能力模型;開發和引進項目管理課程;針對不同人員組織相關培訓、學習等能力提升項目;制定項目經理崗位序列的評估和晉升。

3、知識管理中心

       制定項目管理流程和規范;建立知識管理平臺和系統;總結項目管理的最佳實踐。

4、管理控制中心

       依據項目要求選擇任命項目經理;為啟動的項目調配資源動態規劃;項目計劃的審核和審批形成執行基準;對項目進行跟蹤、分析和控制;組織項目的收尾,對項目和項目經理做出評價與績效分配。

5、決策支持中心

       制定項目選擇標準,組織項目初選、終選;對項目定期分析、評估,為決策者提供決策支持。

       成功的PMO應該在項目經理和決策層之間,站在中立者的角度,客觀地來審視項目;復制成功和沉淀成功經驗、總結最佳實踐;對于項目團隊提供成功經驗和失敗教訓,預見性地去發現一些項目管理中的問題,來指導項目經理成功地完成項目。PMO應成為各部門協調與潤滑的重要部門,改變各自為政,缺少信息溝通與數據共享的局面,應成為信息交匯中心與數據分析中心。

 

(三)不斷提升PMO的價值


       在很多企業,研發人員及項目經理常常對PMO有反感情緒,認為其不熟悉業務流程與技術、經常要求項目經理和研發人員提交形式化的材料,只審批和監控,不能為項目提供良好的服務。公司領導層也認為PMO人員做事務性工作,只是消耗成本的管理部門,不能創造效益。一方面與研發人員觀念有關,同時很重要的是PMO人員沒有樹立良好的服務意識,提供自己的產品,實現PMO的價值。

       筆者認為,PMO如果樹立在管理中樹立服務意識,明確自己提供的產品與服務,通過建立組織級項目管理體系,可為企業的發展創造較大的無形價值與效益。

1、  引進標準與制度落地

       PMO可吸取和引進國內外先進的管理理念與標準,如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面預算管理、全面質量管理、六西格瑪、平衡記分卡等國內外先進的管理理念(建議以其中一個體系為框架,其他體系為補充),通過與行業背景及公司實際特點結合,建立統一的標準、流程、規范、模版,使得標準實地化,融入到公司的日常管理流程中,并由PMO的過程改進人員針對流程與制度運行情況,持續改進模板與流程,使得企業的項目管理成熟度不斷提升。

2、  建立項目管理信息系統

       隨著企業內并行項目的增多,項目信息流數據的加大,對于項目信息統計分析、工時統計、過程管理等提出了較高的要求。尤其是多人異地開發同一項目時,急需一套分布式的項目管理信息系統進行任務的統一分發、完成情況的反饋,將信息流、資金流以項目為單位統一匯總、多項目數據分析等。目前微軟EPM、艾辟地、視銳達等項目管理軟件已經在部分中小型IT企業中發揮一定的作用,為企業級項目管理信息系統的建設提供了良好的信息平臺。

       同時PMO還應引進軟件工程工具,提升研發效率,如需求管理系統、配置管理系統、缺陷跟蹤系統、構件庫管理系統等,目前IBM的Rational、北大青鳥已在軟件工程工具的提供方面有一定的優勢,工欲善其事,必先利其器,軟件工程工具的使用將對研發效率的提升、研發管理水平的提升起到重要的作用。

3、  建立合理的項目預算與考核激勵機制

       PMO應結合項目特點,與財務部門統一預算與結算口徑,建立項目—部門—公司三級預算管理體系,實行全過程、全部門、全員的全面預算與成本管理(在績效考核中應區分可變成本與固定成本)。將進度、成本、質量(過程質量、產品質量)、技術積累與貢獻(構件、專利、著作權)、客戶滿意度等方面作為項目考核與評價的依據,以合同或利潤一定百分比作為項目獎金,通過綜合打分,將項目執行情況與項目最終考核結果直接掛鉤。項目經理對項目成員綜合評價,有利于鼓舞士氣,提高員工的團隊意識和項目成功率(對于工期較長2年以上項目可按照里程碑半年或一年頒發一次)。

4、  項目資源協調與管理

       由于PMO獨立于各職能部門,可以進行跨部門的資源協調與配置,因此在人員、研發資產、設備、資金等方面,PMO可根據項目的優先級及資源的可用性進行綜合調配,以實現組織的整體目標。在資源管理方面,PMO尤其要注意與人力資源部門共同配合,建立公司的項目人才資源庫,對員工技術背景、技術等級、工作年限、項目經驗等內容在每個項目結束資源釋放后及時更新,便于項目團隊成立時合格人員的篩選與公司項目人力資源庫的維護與發展。

5、  建立項目管理知識庫

       PMO可通過對已有項目得經驗教訓、歷史數據進行總結,建立常用的風險數據庫、估算模版、WBS模版、成本比例,便于成功經驗的復用與項目總體的控制。為了使項目管理制度與知識沉淀固化,PMO可編制《項目管理手冊》、《項目經理手冊》、《項目經驗教訓案例庫》,減短項目經理及項目組成員進入新項目的適應期。項目收尾是巨大的知識金礦,可通過與項目結項考核掛鉤,激勵項目團隊成員,提煉項目中的精華進行知識共享與管理,如經驗教訓總結、構件提取、著作權申請、專利申報等。

6、  建設項目經理梯隊

       開發和定制項目管理課程,為項目經理提供培訓宣貫是破除阻力,使得公司有共同的項目管理語言與思想,是組織級項目管理落地與執行最好的方法。PMO可通過開發系列項目管理課程,為公司儲備項目管理人才,還可以配合人力資源部建立項目經理能力素質模型與任職資格、建立項目經理職業發展路徑(助理級、中級、高級項目經理)。通過內部競標制等方式,選拔與任命項目經理,在企業內給項目經理以寬松和良好的發展空間。

7、  項目管理文化建設

       PMO可通過項目管理理念的宣貫逐步把公司各類活動納入項目管理體系,如研發類、系統集成、技術研究、售前、臨時型的(如資質申請、企業文化建設、信息化建設)等等,使得每一項活動獨立核算,按照項目管理的方法高效率的執行。

PMO還可以通過《項目管理月報》、項目管理網站、組織相關問題大討論或征文、訂閱項目管理相關報刊書籍、組織項目管理經驗交流會、組織參加對外交流等活動,掀起企業內部學習和使用項目管理、交流和分享項目管理的高潮。

8、  數據分析與決策支持

       PMO是各項目及各職能部門信息匯集的中心,如何利用并分析好這些數據,并從數據中發現問題并提出解決辦法,是PMO作為決策支持的重要職責。因此可通過工時統計與分析、項目經濟效益分析、項目經濟可行性分析、項目開發效率分析、項目進度、項目利潤率、項目投資回報率、成本偏差分析(掙值分析)等方面多角度數據分析,得出問題的原因,進行及時預警,指導今后項目的執行與公司領導的決策。

 

(五)  逐步改善PMO自身的能力與管理水平

        PMO發展的困境,不僅僅在于外在原因,同時PMO內部也存在人員專業技能不高、缺乏激勵考核機制等問題,因此建立高效運行的PMO,還應從內部改革做起,設置合理的PMO崗位、建立全面的人員素質模型、開展專業技能培訓、設計職業發展路徑、制定部門績效與激勵機制,進而量化PMO的真正價值。

1、設置合理的PMO崗位

       根據PMO的不同類型可對機構進行人員設置:至少應包括項目總監(副總或高管級)、項目主管(PMO辦公室主任)、過程改進專家、配置管理、質量保證、標準引進、行政助理等,在人員入職時明確每一崗位的崗位職責,對崗位進行充分的分工與授權。

2、建立全面的PMO人員素質模型

       PMO人員應具備的知識背景包括:項目管理、財務管理、風險管理、質量管理、信息系統、軟件工程、人力資源管理;基本素質包括:較強的溝通能力、責任感、學習能力、主動精神、全局意識、數據分析能力等。以復雜性和綜合性來說,PMO人員所需的技巧和知識與MBA所需知識不相上下,甚至更甚于MBA,因為PMO的人員不僅需熟悉管理的理念與技巧、協助領導制定公司發展戰略,更能運用項目管理的方法將戰略分解,持續落地,提高企業的執行力。

3、開展專業的PMO人員培訓

       PMO人員可通過參加培訓或專業考試提升自己的專業技能,通過參加項目全過程提升自己的實踐技能。例如可參加PMP、軟考信息系統高級項目管理師考試與培訓;接受組織級項目管理、PMO運營與管理相關培訓;接受先進管理理念與方法如IPD、CMMI、ISO9001、6西格瑪、精益管理、平衡記分卡等管理理念;深入項目經歷2個以上項目全過程。

4、設計可持續的PMO人員職業發展路徑

       從事PMO的人員建議以技術或管理背景者為佳,對于技術背景的PMO人員其職業發展路徑可為:項目助理——項目經理——項目總監或主管技術副總;對于管理背景的PMO人員其職業發展路徑可為:項目助理——項目主管——PMO主任——咨詢顧問——主管副總(或專職培訓講師)。

       隨著項目管理理念的普及與深化,建立類似PMO的部門的公司已經越來越多,從事項目管理方面的培訓與咨詢公司也如雨后春筍,因而經過3-5年磨練的PMO人員,除了了解企業運作基本流程與特點、熟悉產品開發及項目運行的全過程,還有較強的溝通與解決問題的能力、適應能力、抗壓與抗挫折能力,并具有財務、技術、管理等綜合知識背景。因此,可以說隨著個人能力的不斷提升,PMO人員已成為復合性人才,今后可在經營管理、業務發展部、科技規劃部、計劃財務部、運營管理部、戰略部、培訓咨詢等多個部門工作,有著良好的就業前景。

5、進行可量化的PMO部門績效考核與價值衡量

       目前PMO在實際工作中往往承擔著項目考核和部門考核的角色,但是對于自身的考核與價值衡量體系還沒有完全建立,建議可結合PMO實際業務特點,根據平衡記分卡從財務、內部流程、客戶滿意度、員工成長四個方面的進行考核與價值衡量。

(1)財務方面

       通過歷史數據可測算出PMO管理后項目進度偏差率、成本偏差率,當PMO發展相對成熟到控制型階段,可采用進度偏差率不超過10%、成本偏差率不超過15%等指標進行考核,便于PMO將指標進一步分解到項目進行約束和管理。

在財務方面,PMO的價值主要體現在:通過測算,可計算出項目成本降低與工時節約的額度,成本的降低,項目按時高質量的完成,正是PMO控制與管理為公司帶來的直接效益。

(2)客戶滿意度

       可將客戶滿意度作為PMO考核的一個指標,進而將該指標分解到各項目,便于PMO在公司內對該指標的統一分解與考核。

       在提升客戶滿意度方面,PMO的價值主要體現在:由于PMO將項目按照階段分為售前項目、研發項目、售后服務項目,對項目每一個階段單獨立項與考核,明確了項目的考核標準與成本計量,分工細化有利于為客戶提供更加優質高效的服務。同時由于部分項目前期PMO顧問對客戶進行項目管理的培訓,使得客戶提前了解項目研發與管理的全貌,有利于加強客戶對我們工作的理解與認同感。

(3)內部流程方面

       在內部流程方面,PMO可設置部門內部的工作規范,尤其是立項、結項管理,規定業務辦結時間,如5日內完成立項審批、結項審批等,提高辦事效率。

       在內部流程方面,PMO的價值主要體現在:如通過項目協調會、引進國內外先進管理理念與流程,優化與改進流程節省的質量成本、會議時間、審批時間、返工時間等,通過測算,可得出PMO在內部流程優化后節約的總成本。

(4)員工成長方面

       員工成長方面,PMO可把提供內部培訓的時間、自身從業人員參加培訓的時間、培訓滿意度等方面作為考核指標。

       其價值主要體現在:PMO通過在企業內提供項目管理培訓、經驗交流會等為企業內部培養了項目經理團隊,做好了人才儲備,項目經理的能力與管理水平將直接影響項目的成功與否,項目經理梯隊的建設為企業關鍵人才的選、用、育、留建立了良好的機制,為企業可持續發展,起到了重要的作用。


六、   結論


       綜上所述,雖然在PMO在實際運營與管理中還存在諸多問題與困境,但隨著項目管理理念的普及,以及各公司對項目管理的日益重視,只要組織選擇合適的PMO類型、明確其工作職責、不斷提升PMO的價值、提升PMO從業人員自身管理能力與水平,相信高效運行的PMO不僅會成為組織級項目管理體系建設的執行者,還會成為組織級改革的推動者和公司戰略決策的支持者,為公司的運營發展、統一協作創造更多的效益和價值!PMO人員也會在企業的發展中實現個人發展的雙贏!



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