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方洪波:制造業轉型要遵循商業本質 有3個路徑方向

發布時間:2018-1-16 16:48:45    查看次數:

  “傳統制造業轉型的根本要遵循商業的本質和基本規律,沒有賺錢盈利的能力、沒有現金流產生的能力,永遠也轉不了型,歸根結底無外乎三個方向:尋求新的成本優勢、培養建立差異化的能力、以及實現產業間轉型升級?!?1月13日,美的集團董事長方洪波在“2018中國制造論壇:全球制造業變局下的新產業革命”上如此表示。



  方洪波認為,改革開放以來中國制造業的成功原因,主要靠大規模、低成本,依靠中國的低成本優勢和發達國家之間的成本差異,迅速從低端制造業發展。但2008年是個轉折點,過往制造業發展模式的兩個前提發生了變化,一個是規模效益的優勢沒有了,另一個各種要素成本上升,中國制造的低成本優勢喪失了,這兩個前提變化意味著傳統模式已經失效。


  這也意味著傳統制造業要轉型,怎么轉?方洪波認為,轉型升級就是要尋找新模式,路徑無非3個方向:尋求新的成本優勢、培養建立差異化的能力、以及實現產業間轉型升級。


  第一個方向是保持成本優勢。有兩條路徑可選:要么轉移到中國西部或者東南亞等低成本地區,但對于絕大多數企業無法實現這種轉移,第二種就是建立效率驅動基礎上新的成本競爭能力,這種效率驅動不是簡單的驅動機器換人、自動化、無人工廠,而是非常立體、系統的概念,是貫穿整個端到端,全價值鏈的工具和方法。


  第二是培養建立差異化的能力。首先是產品領先,比競爭對手更快推出產品;其次是真正意義上的技術差異化,這需要很多年漫長的積累和投入才能厚積薄發;再者是商業模式創新,創造以用戶為中心的新的經營模式,以更高效率把產品傳遞給用戶,給用戶帶來新的價值。


  第三就是產業間的轉型升級。從以前的勞動密集型轉移到技術密集型、資本密集型。從低端制造業向高端制造業或者先進制造業轉型。


  在方洪波看來,制造業轉型上述3個方向,第一方向最容易做到,第二和第三個方向,要做到比較艱難,需要漫長積累,以及資本投入。




以下為方洪波發言實錄:


       尊敬的各位領導、各位嘉賓,大家下午好!感謝主辦方給我這樣一個機會跟大家分享一下美的在轉型方面的一些體會,下面我用二三十分鐘的時間講講美的作為傳統制造業對轉型的實踐和看法,由于是從我們企業自身的看法,只能代表一些角度,請大家指正。

 

       中國制造真正發展起來是改革開放時期,70年代尼克森訪華的時候中國制造業在世界上的地位和比重不值一提,從改革開放之后,80、90年代,中國制造業發展才起來,包括美的的成長時機也是在這個階段。本質上制造業成功的原因和發展的模式都是一樣的,是依靠中國的低成本優勢和發達國家之間的成本差異,迅速地從低端制造業發展起來,珠三角是一個典型的例子。從珠三角賣到全中國,全中國之后又賣到全世界,美國、歐洲超市里面有很多珠三角生產的東西。其模式本質就是大規模、低成本。任何產品都可以,只要你規模足夠大,你就可以生存下來,所以珠三角成千上萬的制造業都是這樣發展起來的。

 

       到了2008年金融危機是一個轉折點,過往制造業發展模式的兩個前提都發生了變化,哪兩個前提呢?一是規模效益。以前中國市場發展的很快,每年增長30%,然后向海外的出口,這個時候你管理的粗放式、商業模式靠低成本的競爭優勢等等弱點和不足都會被掩蓋,都不會被暴露出來,但是2008年之后,中國的市場開始出現了平穩,世界市場受到了一定的影響,沒有地方可以增長了,規模優勢的前提沒有了。

 

       大家都知道中國2008年之后各種要素成本,包括看得見的,還有一些隱形成本都在上升,中國制造業低成本優勢已喪失。這兩個前提發生了變化,那么不僅是美的面臨這樣的挑戰,所有的制造業都面臨著這樣的挑戰,這說明傳統模式已經失效。

 

       作為制造業要轉型升級,傳統的模式已經失效了,沒有競爭力了,怎么辦?我們就必須要尋找,轉型升級就是要尋找新的模式,尋找新的賺錢的能力,尋找新的能夠生存下去、持續發展的能力,我們要建立新的能力,低成本的能力不行了,我們就要找新的能力。歸根結底,制造業的轉型路徑,我認為是以下幾點:尋求新的成本優勢、培養建立差異化的能力、以及實現產業間轉型升級。

 

       首先制造業,要保持成本優勢,因為中國制造業過去就是靠成本優勢發展起來的,成本優勢也是制造業非常重要的一個競爭力,你搞制造業,沒有成本競爭力就無法生存,如果要建立成本優勢,保持成本優勢只有兩條路徑可選,要么是你轉移到低成本地區,比如轉移到西部或者東南亞、非洲去,這是一種方法。絕大多數企業是無法轉移的,因為它受到管理能力、資本力量以及業務區域、戰略的限制,怎么辦?最根本的是第二種,我們要建立效率驅動基礎上的新的成本優勢,以前我們是靠要素的低成本,很容易,每個人都可以,只要你管理的精細一點都可以做到,但是今天不行,所以我們要建立在效率驅動基礎上一種新的成本競爭能力,效率驅動是非常立體的、系統的概念,而不是機器換人、自動化、無人工廠。它是貫穿整個端到端,全價值鏈的一個工具和方法,你要保持你的成本優勢。

 

       二是如果你在成本方面的優勢很難保持,或是你想要找一個更高的競爭能力,那就是第二點,即建立差異化能力。差異化的能力,包含了以下這三個方面:首先是產品領先,就是說你能夠比競爭對手更快推出新的產品或者服務給消費者,大家都有這個東西,你可以比競爭對手提前六個月,這就是你產品領先的能力。產品領先能力的背后需要大量的積累。

 

       其次,你要有技術真正意義上的差異化,這更是厚積薄發,需要15年、20年漫長的積累、投入才能形成你的技術能力。

 

       第三,商業模式創新,它要創造以用戶為中心的新的經營模式,商業模式的創新跟以前不同了,可以更快了,以更高效率把產品傳遞給用戶,給用戶帶來一些新的價值,也就是說差異化的能力無外乎這些方面。這是在你現有做的業務當中去轉型。

 

       有些人說我現有的業務我不干了,那就是到了第三個轉型的路徑,就是進行產業間的轉型,我以前做勞動密集型的,現在轉移到技術密集型,資本密集型。進行升級,從低端制造業向高端制造業或者向先進制造業去轉型。

 

       整體上,制造業轉型不外乎這三個方向,但是第一個方向是最容易做到的,第二個方向和第三個方向,你要做到比較艱難,需要漫長的積累,更重要的是你需要資本。美的資本來自于自己的積累,積累來自于成本優勢,也就是現有的業務要有成本競爭力,要能夠持續發展,要有賺錢的能力,才能進入第二個轉型和第三個轉型。

 

       因此,從我們自身的體會和角度來說,傳統制造業的轉型根本還是要抓住本質,你抓不住本質,就是我剛才講的,你沒有賺錢的能力、沒有盈利的能力、沒有現金流產生的能力,你永遠也轉不了型,這是我概括的一個路徑。

 

       美的轉型的實踐,我就不多講了,在座的大部分是佛山的企業,可能都有一定的了解。我們重點就是三個方向:現有產業,一定要建立新的成本優勢,盈利能力非常強,以前兩三個點,現在變成十個點的凈利潤,我就有現金流干別的事,在這個基礎上進入新的市場,也是進行商業模式的變化;全球布局,以前依靠中國市場,現在我會考慮更多的市場,從全球的市場需求去考慮;還有進行產業間的轉型,傳統的家電業務可能不足以支持我們的業務發展,我們必須要轉到新的產業上面去。

 

       整體上,過去我們在這么多年的轉型實踐,核心點就是我剛才講的。美的沒有追逐風口,也沒有緊跟互聯網+,也沒有抓各種時髦的理念,沒有花哨的口號、各種理論。我們所做的就是遵循商業的基本規律和本質。因此,我們所有的轉型都是圍繞這三個方向來開展的,即產品領先,效率驅動,全球經營。

 

       我們看看轉型的成效,還是不錯的。2017年前三季度的收入達到1878億,排在財富五百強的450位,盈利能力非常強,資本市場上也給了比較好的反應和認同,從某個角度認可了我們轉型的路徑和方向,昨天(星期五)市值是3989億,在全中國3400多家上市公司當中市值排第13位,說明資本市場給予了一個非常好的認可,就是對我們轉型成效的認可。這是2017年我們收入的結構,海外市場占比50%,某種意義上來講美的已經是真正意義上全球運營的公司了。

 

       面向未來,我們要進一步推動深化轉型,從2017年下半年開始我們要進入新一輪的轉型,新一輪轉型跟我剛才講的商業路徑又不一樣了。我們要面向未來,新一輪的轉型就是以技術創新打造全球化的全價值鏈卓越運營,過去兩三年美的在做數字化1.0,現在我們進入了2.0版。在這里我想介紹一下我們的安得智聯科技股份有限公司,他為所有的制造業提供端到端供應鏈解決方案,核心是提供技術、運營和管理、算法,制造業到終端零售所有的過程都幫你管理起來,可以為制造業提供服務,2017年的營業收入預計在70億人民幣。

 

       美云智數,是云計算大數據方面的,這是我們在2016年下半年通過自身的實踐新創立的公司,是做軟件的,給所有制造業提供價值鏈的業務、管理流程和軟件解決方案,這個公司業務發展得非常好,成立一年多現在東方航空、上海電器、比亞迪、長安汽車都是這個公司的客戶。制造業的公司,如有需求,可以與我們聯系,美云智數提供軟件解決方案。

 

       這是我們未來的愿景,希望真正轉型成為一家以消費家電、暖通空調、機器人與自動化系統、智能供應鏈四大塊業務的科技集團,靠科技來驅動,不再是一個勞動密集型的公司。

 

       我就分享這么多,謝謝大家!



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