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為什么企業要做小、做慢、做專?

發布時間:2018-3-14 17:07:59    查看次數:

每個企業家的夢想,都是要把企業做大做強。但是,在做大做強之前,能否存活下來,才是至關重要的一點。企業該如何在紛繁復雜的競爭環境中保持自己的活力?這篇文章會帶給你答案。



做大做強,是每一個企業的天然欲求。然而,不少企業因為盲目追求擴張,反而遭受了滅門之災,例如愛多電器、科龍等。不想把自己做死,企業要學會做小、做慢、做專。


1.將企業做“小”


韋爾奇在領導GE的過程中深深體會到大公司的各項弊端,如管理層級過多、反應遲緩、“圈子”文化橫行、效率低下……他非常羨慕那些規模較小但反應靈活,緊貼市場的公司,他總覺得這些企業將來一定能夠成為市場上的獲勝者。他意識到應該讓GE也變成與那些小公司一樣靈活的企業,于是發掘了很多全新的管理理念,包括“數一數二”、“無邊界”和“群策群力”等,使得GE具備了小企業的靈活性。這也是GE百年不倒的秘訣。


將企業做大,當然有好處,大企業猶如一艘大船,抗風險能力極強,但卻又因機構臃腫,效率極低,最終會阻礙企業的生存發展。而小企業恰恰相反,獨具靈活性、決定性和強烈的求知及發展欲望。靈活性決定著企業的效率,因此,無論企業的規模如何,都應該保持小企業所特有的高度靈活性。


2.將企業做“慢”


原科龍集團董事長顧雛軍在2001年成功入主科龍后,還沒把科龍經營好,就急不可耐地利用科龍這個平臺,以“十鍋九蓋”的方式向銀行貸款,在三年不到時間里收購了亞星客車、襄樊軸承、美菱電器等多家上市公司,造成資金異常緊張,最終被政府有關部門以挪用資金罪、虛增資金罪等罪名判處10年徒刑,辛苦打造的格林柯爾系短時間內灰飛煙滅,讓人唏噓不已。


很多企業不顧自身資源短缺,一味地追求速度,致使各種各樣的問題不斷出現,最后外部環境的一點點變化成了壓死企業的最后一根稻草。因此,企業不能一味求快,而是要學會“慢”,在發展過程中控制好速度,時刻監控企業的運營狀況,避免大躍進、盲目追求速度。


3.將企業做“?!?


1993年,克萊博恩公司成長率幾乎近零,利潤縮小,股價下跌。這家年營業額曾高達27億美元的美國最大女用成衣制造廠商,究竟發生了什么事?原因是它的多元化層面太廣泛了。從原先針對職業婦女的合乎時尚的衣著,一下子擴充到大尺碼服飾、小尺碼服飾、配飾、化妝品、男士服裝等。這樣,克萊博恩也面臨了過度多元化經營的問題。該公司的經理人開始無法掌握核心產品,而大量不符合市場需求的產品,促使不少客戶移情別戀,公司財務出現嚴重虧損。后來,該公司將經營重點放在職業婦女成衣上,才又創造了獨占鱉頭的銷售佳績。


將企業做強的愿望,促使不少企業盲目走上了多元化之路。但多元化所需要的條件,很多企業并不具備,因此走向失敗。因此,企業應該要做專,集中精力、集中資源做自己最擅長的業務,保持核心競爭力,在專注的領域做到極致,成為真正的強者。



把企業做小、做慢、做專,并不是說企業不發展,不去做大做強,而是在激烈的競爭中,保持企業的靈活性,控制好速度,專注做自己最擅長的領域,成為真正的強者!



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