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豐田:剔透人性,又“違反”人性的管理

發布時間:2018-5-2 15:40:41    查看次數:

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豐田管理的精髓是什么?

豐田管理,就是:精實。不過,這么簡單的兩個字,豐田汽車苦苦鉆研了30年,從1950年代,到1980年代。當年的奠基者大野耐一,如今都已作古。


剔透人性——肯定第一線員工的思維力,讓員工不只帶著雙手來上班

日本人研究30年,從“精實”,發展出強調實時的豐田生產方式(TPS,Toyota Production System)與全面質量改善系統(TQM,Total Quality Management))兩大龐雜的管理系統。表面上看,這是永不停歇的流程改善、看板管理、零庫存系統……,追根究底的降低成本。


      但它最不可思議的是,讓每個員工不只是帶著雙手來上班,更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。因為,這家公司員工超過26萬人、而且遍布全球52國。同時,他們沒有像科技公司那樣,用高分紅配股的胡蘿卜,懸掛在員工面前。


    究竟,豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班?


     這是剔透人性的結果。多數企業頂多做到尊重人,給好的待遇福利。但是,豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定,“沒有人喜歡自己只是螺絲釘,工作一成不變,只是聽命行事,不知道為何而忙,豐田做的事很簡單,就是真正給員工思考的空間,引導出他們的智慧?!必S田生產模式發明人大野耐一在書中留下這樣的話。


    他們相信:第一線工作者,是最了解問題的專家。只是,傳統的運作,讓員工自己和管理者,都忽視釋放第一線工作者的能量?!皢T工奉獻寶貴的時間給公司,如果不妥善運用他們的智慧,才是浪費,”這是大野耐一的名言。


     太多企業,沒有發覺員工的資源,傾聽員工內在的聲音?!拔覀儗W過太多組織制度與領導技巧的重要性,但卻忘記回到根本,從人的角度出發?!?


    然而,豐田管理矛盾的是,它既剔透人性,卻也違反人性,這畢竟不是員工自己的公司。


    如史蒂芬柯維所述,人有四種才能:智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強?**用到員工的前兩種才能,但是豐田卻開發了后面兩種。改變了人習慣安逸,不愿意脫離舒適圈的習慣,去引導員工成長,不斷挑戰自己。




追求極致——用精算刪除浪費和多余庫存,要求員工“工作”而非“動作”


日本豐田花了三十年,就是在進行“精實”的意識革命。


      他們第一個步驟是:建立起強調實時的豐田生產方式——TPS。后來發現,一項項的管理工具,建置容易。但是,成效到一定程度后,就遇瓶頸。公司要不斷成長的關鍵在于,員工的腦袋是否改變。


      后來,他們鉆研出全面質量改善系統——TQM,這是第二階段工程。第二階段的難度極高,領導者需要非常大的決心與毅力,因為它必須讓整個公司永無止境的追求改善,不能停。


     《哈佛商業評論》因此如此評論:“豐田最可怕的,是一種原則的力量,一種追求極致的思維,而不是生產工具與方法而已?!比毡窘洕侣勔舱f:“豐田有著向極致企業挑戰的改革基因?!?


      舉一個數字,就能知道追求極致的力量。在臺灣,電子業的不良率在千分之五到千分之十。在豐田,這數字的境界是:百萬分之七。


      把追求極致的思維,放在兩種不同產業的流程,看到另一種力量。研究豐田管理多年的麥肯錫董事柯睿明,比較豐田汽車制造流程和信用卡發卡流程。


      在組件方面,汽車有30000個零件,而信用卡公司處理的消費者申請數據只有50項;在往來對象的復雜度上,車廠必須與450家企業往來零件,而信用卡公司的上下游往來只有兩端(消費者、銀行);雖然面對更復雜的組件與往來對象,但豐田制造一部車需要不到100個員工,但是信用卡卻需要150個人。


      在時間上,豐田10小時能做好一輛車,但信用卡發卡卻需要4到6天??骂C鞣磫枺骸澳阏f,如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水平,那么可以替他多帶來多少客戶?省下多少成本?”


      精實管理的細節是被精密計算的。以鐵錘敲釘子舉例,對豐田而言,伸手去拿鐵錘就是沒有意義的,必須盡量把時間縮短甚至消除,因為,唯有拿鐵錘敲下釘子的那瞬間,才有價值。


      TPS的制度設計,就是要把不必要的浪費刪除,它包含實時生產(JIT)、后拉式與細胞式(CELL)生產概念。也為符合同一目的,不生產多余庫存、不浪費多余人力,客戶需要多少再生產多少,而不是如同現今大多數公司,大量生產后,等客戶上門,虛耗庫存成本。微信號:精益生產促進中心。


      也因此,走入豐田工廠,看到的生產作業迥異于傳統。一個小時后要生產的產品零件,就不準出現在旁邊,環境是清爽的。一條長長的輸送帶不見了,變成小型的U型工作站時,員工不再像過去般,只重復做同樣的事情,開始負責更多種功能的工作。大野耐一認為,先前那不叫做“工作”,那叫做“動作”。


      因為要精準,關鍵就在于,必須把流程中的魔鬼挑出來。這是一種精神,不只是管理工具。


      精實兩字,落實在管理上,產生許多豐田的企業價值。包括,一人多任務、在現場找答案、容許犯錯(因為要不斷發掘問題,進行改善)……。因此,當地板上出現漏油,豐田主管會花半小時跟員工討論,而不是花五分鐘罵人,或把油擦掉就了事。




貫徹精神——把錯誤當作成功的材料,藉提案制度提升個人成就感


      如果是機器漏油,為什么會發生?如果答案是機器襯墊磨損,為什么會磨損?如果是質料不好,為什么會買這個襯墊?如果比較便宜,為什么要買這種便宜產品?難道沒想過安全問題嗎?最后得出的答案是,因為組織以節省短期成本作為對采購單位績效評估的原因,豐田會因而修改對采購部門的績效評量制度,根本解決?!?


      用腦思考還不夠,還要用眼睛觀察。豐田要員工在現場找答案!前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現場,一站半小時,觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看。豐田很多新進工程師,剛進入公司就會被派到經銷商處兩個月,去學習了解客戶的問題與需求。


      “太多人有知識,但是要化為行動,才會變成智慧?!边@句大野耐一的名言,至今都被豐田人奉為圭臬。


      想得深還不夠,更要想得廣。豐田的協同設計,主張由工程師與制造人員一起,在現場研商如何進一步改善設計以便于操作,雙方可以激蕩更多創意,工程師不會只將眼光放在自己的創意上。最難得的是,制造人員也會很有成就感,認為自己是有價值的。


      讓員工感受到自己的價值后,豐田更用全員質量改善系統(TQM)提案制度強化它。在豐田,小到如何省下一個螺絲釘,都可以被獎勵。


      以豐田設在臺灣的國瑞廠為例,平均每月有3500件提案,每個員工至少提案1.2個,采用率達8成以上,改善提案規劃14個層級發放獎金。去年國瑞就發了近400萬元(新臺幣)的獎金,降低了800萬元的成本,省下的工作時間達1萬個小時。


      錢,并非不是豐田改善的主要誘因,獎金金額不高,有時只有幾百元而已,但是大家會有成就感,因為被公開獎勵。自己提出的方案被標準化,落實在生活四周,會覺得自己創造了很多過去沒有的價值,把改善變成了習慣。


      通過肯定自我的價值,學習如何去思考,“忽然之間會發現,相處十多年的員工好像變聰明了,以前是我要盯著他們做事情,現在是他們會主動來跟我討論,”引進豐田管理的臺灣腳踏車零組件廠維格總經理陳忠義說。




團隊作戰——不要明星,要中上水平的員工;把理所當然的事,理所當然的做好


      相較于股票分紅制度等外在激勵因子,豐田管理強調的是內在激勵因子,如穩定長期與安全的工作,這是兩種邏輯完全不同的思維。


      這對企業與員工都是一種選擇,要走豐田管理,員工的薪資報酬不會太高,但是工作穩定。在全員一同追求改善的學習組織中,強調的是團隊合作,不會給誰特別高薪,豐田用人,不會找明星,而是找中上水平的員工,去培養與形塑。


      臺灣中央大學教授林文政指出,豐田這類企業對員工的期許,不是對公司做大躍進的創新,“創新與改善是不同的?!?


      這類企業寧愿員工每天提出一個省一塊錢的小改善,也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創新方案,“這也確實適合汽車或是制造產業的邏輯,因為變化性不大,如果放在設計業或是軟件業,對創新需求很大的產業,可能就不適用?!蔽⑿盘枺壕嫔a促進中心。


      林文政拜訪過日本豐田最大的供貨商Denso,印象深刻,因為他們曾經壓下一個能讓公司省下很多錢的創新案,理由是,這會讓其他同仁也只想要找出這么大的創新方案,而間接造成員工不敢再提小型的改善方案。


      他說:“那真的是看長不看短的格局??!”企業經營就是追求長短期的平衡,豐田與這些企業也都要賺錢,但是他們可能愿意拿五成的比重出來看遠。中國的企業看豐田,可以嘗試把比重從零往上加一兩成就好,或許真的可以有個世界級的企業出現。


      點點滴滴,豐田深耕三十年后,造就今天的許多國際級第一。它反映出,日本人能長等與忍耐的心性。


      這里藏有很大的智慧嗎?也是,也不是?,F任社長渡邊捷昭的回答,很絕妙:“豐田只是把理所當然的事情,理所當然的做好?!?



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