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當改善>維持,才是真正的現場管理

發布時間:2018-10-20 16:32:32    查看次數:



導讀:維持即維護保持,就是將以前的成果(或自己的研究實踐成果)維護好并將之代代流傳下去。


現場管理的范圍實在是太大了,只要是發生現場、制造現場、施工現場都叫現場,而我們這里指的是制造業的制造現場,也叫生產現場,現場管理在這里也稱之為工廠管理。它所管轄的范圍是指一切為產品制造服務的工作現場,包含倉庫、生產車間、辦公室、人事、后勤等一切以4M1E(人員、機器設備(設施)、材料(半成品、成品)、工作方法(工作流程、工藝流程、匯報流程、指導書、改善方法)、環境(工作環境、人文環境等)為對象的管理活動。簡單地說:管理=維持+改善的活動過程。即維持優良傳統,改善現有的問題及防止問題的發生。


那么如何來界定管理水平的高低呢?下面我教大家一個簡單評估的方法,就是當維持每個階段或每個人的維持水平相等時,使用于以下的公式:


當維持>改善時,屬于初級管理水平。此時現場管理者不太著急,員工悠閑自在。


當維持=改善時,屬于中級管理水平。此時現場管理者著急,優秀員工跟著著急,但大部分員工無動于衷。


當改善>維持時,屬于高級管理水平。此時現場管理者在策劃并思考,一線員工也在琢磨改善,現場展現出生機勃勃的改善氣氛。




什么叫維持?


維持即維護保持,就是將以前的成果(或自己的研究實踐成果)維護好并將之代代流傳下去。也稱為日常管理或被統稱為現場管理。


站在巨人肩膀上能快速到達目的地是永恒不變的真理。不要為了顯示自己的能力而推翻前任的優秀成果和作法,因為到最后我們都會發現通過自己努力數十載的東西,其實別人早已經驗證過,每個管理者首先要虛心接受別人的優點,并將自己的觀點容入其中,使以前的經驗成為自己的財產。


維持什么?


維持不等于什么事務都值得維持下去,所以維持哪些方法和手段,需要分清楚現狀方法和手段的價值,是完善它還是廢除它?不要盲目地維持和盲目地改善,任何政策規定以及方法都經過了不同時期和問題才出臺的,都有不同的背景和可參考性,而且這些原因背景可以給我們新方法、手段提供很多參考的地方,有助于我們新方法的可實施性。


如何維持?


當我們篩選出一定維持下去的制度和方法的時候,我們可以對他們采取以下幾種方法:


1、實施日常監查活動

 

對現有的工作標準及方法,應定期或不定期進行監查活動。這時應對這些方式方法進行分類,哪些是屬于每月普查的內容,哪些是屬于重點的需要每日進行的,哪些又屬于發生時進行監查的內容,需要進行方法的大盤點。一般監查工作分定期和不定期兩種,定期的頻率多以月為單位進行,內容多為平常較容易出現的問題,或每個月(12月/年)不同的內容進行循環檢查。不定期監查的頻率則根據問題的發生頻率或重要程度,由主管人即時發出指令進行監查,內容多以市場投訴、QA問題、重大問題發生時,水平展開調查的監查管理活動。


2、異常管理及變化管理

  

異常管理是一種號召全員關注我們生產活動的一種手段,當發生與平?;蛘2煌闆r時,規定一種途徑進行管理的手法。異常管理能有效地防止問題發生,達到防患于未然的目的,從而使工廠減少損失,是屬于日常維持工作中較高的管理手段。


變化管理是指當4M1E預定發生變化或者突然發生時,規定相應的對應措施的管理方法。變化管理能防止因4M1E發生的變化而導致異常甚至不良、事故等問題發生,是屬于日常維持工作中防患于未然的最高管理手段。


如何進行異常管理及變化管理,有其的系統性和根據不同的企業特點不同而不同的方式方法,請繼續關注后續介紹。


3、教育宣傳及考核


現場常用的教育模式主要分座講、輔導、糾偏、自習四種。


講座是指傳統的教授方式,將相關人員集中在一起進行培訓。


輔導是指一對一或一(人/團隊)進行方法實踐的一個教育方式。培養接班人時、改善專項人員時應多采用此種方法。


糾偏則指的是當員工出現與規范要求出現偏差時進行即時糾正的一種方式,在現場管理中,糾偏的方式方法非常的重要,是現場管理中最有效的一種教育方法,也是最容易被企業忽視的一種培養人才的一種手法。特別是新人入廠時、人員崗位變動調整時、問題發生時更應即時教育和糾正。很多時候,管理者在現場看到某些員工行為不符合規范,就是不去糾正他,久而久之被員工形成這規定和標準只是形式上的東西,我不按它做也沒有問題的麻痹思想,最終導致標準化的失敗。


自習就是將一些簡單的方法,通過發放資料的形式讓員工自行學習的一種方法,這種方法一般適用于參考性、宣傳性的內容,或者是通過座講中講授重點,然后發行參考資料給予鞏固的內容。對于已經標準化的東西一定要及時宣傳和教育,以免重復發生問題而導致管理者的信心喪失。


維持常用的工具:


SDCA(標準化—)實施—〉檢查、監督—〉處置/反省/改善)

 

將良好的工作方法及順序,進行標準化是對改善者最好的贊揚。也是積累企業知識財產的一個方法,以使企業健康發展。應標準的內容包括工作流程,信息流程及改善方法等各種值得流傳的東西。但是要注意標準化的意思并不是所有的東西都成為教條化的條款,有些東西是值得參考,但不應僵化員工的行為。


PDCA(策劃—)實施—》檢查、監督—》處置及反省、改善)


4M1E(人員、機器、設備、設施、材料、半成品、成品、工藝流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作環境、人文環境)


QC7工具——SPC




什么叫改善?


經常有聽到這樣的聲音:“這是他(我)應該做的事情,怎么是改善呢?”“你說他把現在的位置從東邊挪動到西邊,是改善嗎?”“你說他將垃圾簍改成垃圾箱,怎么是改善呢?”“我原來用了鉛筆,現在用鋼筆防止檢查單的填寫模糊問題。是改善嗎?”


其實改善就是對現有的4M1E的狀況重新審視,對不符合現定要求的任何東西進行合理的改進,這一發生動作過程就叫改善。確定其是否屬于改善首先要確認其是否發生思考這一過程,而不是靠改善的結果來判定。改善可能會發生兩種結果:一種是失敗,一種是成功。就以上述事例,我們首先要肯定其是進行改善活動,但根據不同成果應給予不同的激勵,作為管理者我們首先要懂得認可別人的行為再認可行為的結果。


如何改善?


有一客戶現場是臟亂差的杰出作品,但是一聽外面ERP宣傳得熱鬧,便認為自己要上ERP了,就與國際接上了軌。結果花了500萬美金買了一套簡單的物流系統,自己不懂如何改善。有些老總說昨天我聽了6sigema,覺得很不錯,決定讓他給我們企業做這個項目,結果做了3個月后,宣告流產。還有一家企業因為沒有良好的規范現場,盲目引進精益生產,也只能做了簡單的5S規劃部分,就草草收兵。這都是沒有找到改善的切入口的原因。


作為企業,我們現狀怎么了?我們的需求是什么?我們能力條件怎么樣?這些都應進行評估后再做相應的改善或改革,而不應盲目引進項目,最終只能導致浪費了大量的資金和人力物力,結果還讓自己受到挫折,使員工失去信心。


當前最突出或最嚴峻的問題就是我們改善的切入口。例如:我們現場臟亂差嚴重,是因為我們的員工根本不知道5S的概念及重要性,那么我們應該引進這方面的指導或培訓。而不應該去引進ERP,因為我們的員工沒有規范性行為,也肯定沒有改善意識和方法,如何在這個時間引進ERP系統,因為不知道如何要求開發商,而開發商對我們企業的管理流程不熟悉,就只能給予簡單的通用的ERP模塊,并且在選擇什么樣的咨詢公司可能也很難判斷優劣。如果說現場管理退步,是因為人員激勵不夠,組織內部溝通不暢通,則應引進人力資源專家進行現場診斷。等等不同的原因,需要不同的對應方案,千萬不要病急亂投醫。


通用改善的7大步驟:分現狀把握、尋找問題、問題原因分析、有效對策探討、有效對策制定、對策實施、改善總結7個步驟。首先將現狀情況了解分析,對現狀的不足進行排列,將最嚴峻的較為嚴峻的問題找出來。然后分析問題發生的根源,采取有效的可實施的對策方案,并有步驟地有時間控制地實施,在實施過程中可能發生一些問題,這時候應根據問題原因及時調整改善手法及推進方向。在當前改善完畢后應做總結,將好的和應繼續改進的方面整理一下,緊接著進行下一輪的改善工作。


改善常用的工具:


PDCA(策劃—)實施—》檢查、監督—》處置及反省、改善)  


SPC


5現2原(現場、現實、現物、現金、現認、原理、原則)  


3問(為什么為什么為什么的追究根源)  


QC7工具及NEW QC7工具之常用工具


82浪費理論 


4M1E


5W2H(為什么、什么人、什么時候、什么地點、怎么做、多少成本(錢/時間))  


ECRS(取消、合并、重排、簡化)

  



作為管理者,這些思維模式是不可忽視的,當精細化管理要求越來越嚴格的時代,尤其重要。當一個管理者不斷滾動自己PDCA模式,在選擇改善中多思考4M1E的全方位問題,分析問題中多采用5現2原、3問,整理問題的時候把QC新老7工具帶上,在解決問題中請ECRA原則來幫忙,在組織策劃中常運用5W2H及其他策劃工具,會使自己的工作更加輕松和有條理,而且卓有成效。不但做好了工作,使自己的團隊有了統一的步伐,也為自己的積累了豐富的工作經驗,成為提高個人競爭力的有效工具?!?


不管你是什么型的領導者,維持和改善要“兩手抓,兩手都要硬”。選擇不同的人來擔任不同性質的工作,也是作為管理者不可缺少的學習內容。



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