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企業中常見的幾個錯誤精益化管理觀點

發布時間:2018-11-12 15:18:04    查看次數:

隨著各行各業對精益的需求和應用,精益管理作為現時世界公認的先進管理模式越來越深受企業的歡迎。但有部分管理層對精益的某些術語存在偏差或不理解,導致錯誤地使用精益化管理,給企業帶來損失。

誤區

少人化不等于人數減少


少人化是體現精益生產是否有效的直觀指標之一。一般企業推行精益生產我們都要研究如何提高人員的工作效率,通過優化人員節省人力成本,所以少人化這個詞在推行精益的企業中會經常用到。從少人化的字眼角度去看,少人化就是要減員而不是增員。但實施少人化有個前提:提高整體的效率與流程的平衡性。


精益的少人化真意是指運用適宜的設備、優化作業流程、減少不必要的動作去提高員工的工作價值,實現人員能率的提高,而非簡單的人數加減。如果這工序(部門)增加1個人,能減少下工序(其它部門)2個人的工作量,這就是少人化,并且這才是少人化真正意義所在。故企業在實施少人化項目前,一般要遵從以下三點原則:


 

1、研究整體流程的平衡性,從全局性層面上去測量人員的最優配置;


2、減少流程中存在的停頓與等待,使流程與工作快速流動起來;


3、減少單個環節存在的浪費,提高每位人員有效作業率。




誤區

多能員工不等于要增加其工作量

隨著精益在企業的推行,越來越多的基層員工必會參與到其中。多能工是精益在企業中必會涉及到的內容。這時候員工往往會有抵觸性,容易有種觀念:企業提倡多能工,培訓員工多個崗位的技能,是否以后就一人要干幾個人的事情,那豈不是要累死?常規觀念中,懂的多就要做的多,多能工則意味要干幾個工序的活(當然,可理解為人的懶性)。所以,許多企業推行多能工推的并不好,因為往往是強加工作量給員工。


但在精益中的多能工,并非簡單的工作量增加,要實現員工負責多崗位前,需要運用ECRS(取消、合并、重排、簡化)進行作業的浪費消除和重新調整,并且通過科學測量和編排設定工作量,以確保員工是能在勝任前提下才去實施兼任不同的工種,而非簡單的工作量加壓。

同時,要建立體現“能者多勞,多勞多得”的薪酬體系。多能工是提高員工能力和回報的重要渠道。對員工而言,在為企業創造更多的價值時薪酬隨之增長,這是企業和員工都能雙贏的局面。


 

誤區

自働化不等于自動化

精益有個詞叫“自働化”,這里的“働”與我們平常所見的“動”多了一個人字旁,近幾年“智能制造、工業4.0”也在大力提倡和推廣。隨著人力成本增長和自動化水平的提高,自動化必是制造型企業發展的一個趨勢。企業的老總似乎不導入些智能設備都不好意思對外宣傳自己的企業了。智能設備價格通常相對較高,所以不少企業聽到“自働化”時很自然想到昂貴的機器或高科技的計算機,誤以為精益生產的自働化需要投入巨額資金,離自己企業很遠。精益的產生源于窮人思維,當然正是因為豐田公司窮,才有今天的精益生產。分析該“働”字比常見的“動”字多一個人字旁,故兩字是有所不同的。


精益中的“自働化”是指利用人的智慧加上機器的探測實時識別機器異常、質量異常、作業延遲等狀況,并立即人手動或機器自行停止以解決問題,以人的智慧為先而不僅是靠機器;而常見的“自動化”指機械并非人為的依序操作,而是靠機械或電氣作用來控制的技術,所以兩者的差別在于是否加入了人的智慧。 精益倡導全員參與,激活員工的智慧。


 

以員工智慧(小成本)去解決大問題(這與引入科技先進的自動化設備不矛盾),這才是精益推崇之道,員工的智慧才是精益中真正所提倡的自働化。


 

其實,精益發展至今已形成了比較成熟的知識體系,但企業推行精益之難不在于技術面,而在于人際面。如果企業的人員思想觀念不能發生改變,不能對精益有正確的認知,不能保持追求完美的態度。那企業在精益方面所達到的高度必將有限。造車之前先育人,文化理念或許解決不了一時的問題,但能解決長久的事情。







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