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企業的空降兵,如何在新的土壤里落地生根?

發布時間:2011-8-22 12:08:51    查看次數:

企業在成長過程中,遇到的問題一個接一個,舊的問題剛剛喘過氣解決完,新的挑戰撲面而來,這個時候,如果企業內部的人才成長不能滿足要求,企業老板一般會選擇空降兵,尤其會選擇有著共同行業背景的空降兵。有人會談起格力電器的總裁董明珠的觀點,她堅決不請同行的管理者,那是因為格力經歷了多年的發展和沉淀,有著系統的人才培養機制,而對于我們發展中的中小企業來說,請空降兵是一個比較恰當的選擇。
這些空降兵到底在新的土壤中生存現狀如何?筆者經過多年調查發現,常見有三種結局,一是空降兵帶著滿腦子的計劃和方案,因文化的沖突,以及方案不能與時俱進,在搖籃中被扼殺了,此類空降兵壽命一般在半年左右;第二類空降兵帶來新的思路與方案,也能結合企業實際落地生根,但在企業推進過程中傷害了部分老臣子的利益,幫助企業度過了階段性難關,但在新挑戰面前自身也很難突破,因后期的小錯誤被放大后打擊報復后離開,這類空降兵得壽命在兩年左右,離開對雙方都是很好的選擇。比較理想的是第三種空降兵,得到老板的賞識,在新的文化中學會不斷調整,得到同事們的愛戴,也在新的土壤中不斷的學習和深造,能夠與時俱進,逐漸的從空降辦成長為本土兵,并且由于起點高,會得到更多的提拔和重用??战当绾卧谛碌耐寥乐猩婺??筆者提出一些系統的思路與方法,減少空降兵少走彎路,能夠在新的土壤中開出花、結出果。
首先,空降兵對新的文化要充分了解,對新老板的工作方式和管理風格要熟悉,并能夠學會自我調整,這是最關鍵的一步。例如原來企業強調授權,老板只問結果,但新的企業老板關注過程,那你就要學會過程中不斷的匯報或反饋信息。例如新的企業強調勤奮,需要適當的加班加點。哪怕就是新的企業有著明顯的錯誤文化,也要先適應,慢慢的去改造和完善它,而不是你一來就踐踏企業文化。先開展一些培訓和外出參觀,慢慢的改變原有管理者的思想,還是要用原來的隊伍自我改善會更有效些。
其次,學會用發展的眼觀看待歷史的問題,很多空降兵一到新的企業,大展拳腳,對過去的問題全盤否定,好像過去沒有一件決策是正確的,這樣一來,不但原來的管理層不高興,就是老板也不高興,畢竟他也是人。我們要沉下去了解過去存在的問題的歷史原因,要學會發現新企業的優勢,尤其同行業標桿之間的差異化,如果你說新的企業質量如何不好,你來三個月質量沒有任何變化,說明了啥問題呀?這就證明了你也只能停留在說的層次上而已,執行和改善也就是馬馬虎虎了呀。新官上任三把火沒有點起來呀,這種做法不可取。
第三,按照項目管理的要求逐項去改善,而不是鼻子眉毛一把抓。例如先解決計劃管理問題,理清楚后移交給職能部門,我們再接著改善質量問題,半年后我們再解決研發問題,千萬不要一上任就全盤改善,最后啥也沒有落地。如果你是企業的總經理,要抓全面管理沒有錯,你可以先維持運作,再一個項目一個項目的去改善。不要一到新的企業全面點火,最后一個都沒有燒起來,畢竟一個人的精力是有限的。
最后是培訓與溝通,任何管理改善,都是從思想先開始改變,如果不能改變思想,就是你把專項工作完善了,時間長了還會回到你改進的原點。所以培訓是你工作開展的第一要務,培訓方式很多種,有參觀、有學習、有交流、有探討等。同時你在培訓中發現優秀的、有潛質的管理梯隊,就是有些管理者的阻礙,你還有第二張梯隊的排可以出呀,否則你練換人,都沒有被選人選。溝通是管理者第一大要務,讓每位原來的管理者心情理順,要做事情先改變心情,如果心情得不到改變,被迫、壓抑的去改變,我想時間長了會形成抱怨的文化氛圍。德魯克老人家認為管理者主要做好五項工作,設定目標、組織資源、激勵與溝通、績效評定和培養人才,其實五項工作中都離不開溝通,保持良好和順暢的溝通是管理者在新的土壤中開花結果的主要原因之一。
以上四點,是我對空降兵在新的企業中順利發展的幾點建議,當然不同的企業,不同的老板,你會適當調整,我想你無論如何調整,如果違背以上四點原則,空降兵在新的土壤中開花結果就難上加難。當然,作為管理者的我,還是傾向于企業內部自身做好人才培養,不要把企業改變的希望寄托在一位空降兵身上,還是需要企業老板帶領空降兵一起去行動,那也是企業老板確??战当娴淖詈棉k法,這也是老板愿意看到的。畢竟老板自己的孩子(指企業)還需要自己去帶,別太多的指望外公外婆和爺爺奶奶(空降兵)去培養成才。


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