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企業ERP建設,它是一條發展中的不歸路!

發布時間:2011-8-22 12:14:15    查看次數:

                                                                                                                 ——中小企業ERP實施的風險與機遇
記得,我在2006年的《IT時代周刊》上發表了“實施ERP有得失、不宜匆忙判成敗”的文章后一直沒有再寫信息化的指導性文章了,后來在珠三角指導了多家企業的ERP后,逐漸發現很多企業在信息化上亂花錢,瞎花錢,甚至重復花了很多冤枉錢。因為ERP上線,把企業內部管理人員折騰了大半年,最后剩下幾個人在系統內打單,除了買些教訓外,沒有任何成就,只剩下一堆抱怨和埋怨。當然也有ERP用的比較好的企業,也經過了無數次折騰與反復,最終修得正果,故本人總結了珠三角企業上ERP系統的特點,系統的提出企業ERP會遇到的困難與挫折,希望我們的企業不要再犯低級的錯誤,減少在ERP中重復折騰與資源浪費。希望對于發展中的中小企業有所幫助。
如果一個企業想要不斷成長與快速擴張,肯定需要信息化的支持,那上ERP必然是一條康莊大道,如何順利的走這條路,需要我們從選型、項目團隊建設、實施及升級方面都需要系統的去管理,而不是走步算一步,更不能抱著先花幾十萬元買個小系統去練兵,練到最后都是勞民傷財,害人害己。
今天我們先談ERP的選型,很多企業在ERP選型之前,沒有弄清楚自己本身的需求,找一大堆ERP公司過來演說,每家企業都把自己的軟件吹得神通廣大,只要你能說到,該ERP軟件都可以做到,其實這都是錯誤的理解。
筆者認為,我們企業首先要想清楚自己為什么要上ERP,上ERP的目的是什么,到底為什么上ERP,以及我們上ERP要達到什么樣的效果,上了ERP之后能否解決我們迫切需要解決的問題,公司的財務預算是多少,在財力上能不能支持ERP的實施;另外,公司基礎設施如網絡、硬件設備等已經做好前期工作,是否能夠支撐ERP流暢的運作,公司的基礎管理工作是否已理順,人員的素質是否夠高。在對自己公司做了充分的診斷之后,就可以對癥下藥了,針對公司的癥狀就要弄清楚ERP公司的軟件的管理思想和功能是否滿足企業自身的需求,是否有足夠的服務能力和良好的服務水平,這也是關系到將來ERP能否實施成功的關鍵,如條件允許的話,可以去考察一下ERP公司的案例客戶,最好是同行業的客戶,帶著問題去考察,自己公司難以處理、難以解決的問題在案例客戶那里是如何解決的,解決方案是否適合本企業的情況,以及ERP系統在該客戶中應用模塊的范圍、程度和效果等等。為將來的實施積累第一手經驗。還要注意ERP軟件的擴展性,公司是不斷發展的,在不同階段有著不同的需求,ERP系統只是企業信息化的一個核心,其中還會涉及到企業的OA(辦公化自動化)、電子商務、CRM和PDM、條碼系統等別的系統,這些系統都是一個相對獨立的系統,不是絕對的獨立,其中相互之間必然需要有數據交換和流程銜接,否則企業的信息化就成了一座座孤島,這些在選型時都是需要考慮的重要因素。
未來的ERP系統要支撐企業未來的發展,公司董事長要把未來5-10年的規劃闡述清晰,同時ERP要作為企業實現戰略目標的載體,我們是“小馬”(指ERP系統)拉“大車”(指企業發展),還是“大馬”拉“小車”,若企業本身要考慮上市需求,那選擇軟件要證券市場認可的程度等等。
其次是ERP團隊建設,企業ERP是利用信息技術和良好的企業管理思想進行有機結合,從而達到將企業資源的合理配置,降低成本提高效率,最終為企業贏得市場奠定核心競爭力。要達到企業資源的合理配置必然要涉及到企業的方方面面的管理,如銷售管理、生產管理、采購管理、存貨管理、財務管理、成本管理等等,要做好這些管理需要各個部門協同來完成,這就決定了實施ERP項目決不是企業的IT部門就可以獨立完成的,一定是由企業的各個職能部門共同完成的,而且是由各個部門的關鍵人員共同完成的,這樣一支由不同部門、不同業務背景、不同素質的人員臨時搭建的雜牌軍隊伍,如何讓他們朝著一個共同的目標,堅決地執行好ERP項目的實施計劃,我想這都是實施ERP項目的人面臨的問題。解決好這一問題,首先要建立好項目機制,也就是項目的獎懲方案,畢竟這一雜牌軍隊伍除了IT人員外,不僅要做好項目的工作,還要做好自身的崗位工作,通過項目機制讓其認識到如果項目工作完成不好將會受到罰款、降職等處罰,如果完成得好將會獲得加薪、升職等獎勵,好的項目機制可以激發項目參與者的工作熱情與上進心,同時,項目的機制也要注意確保項目參與人員的穩定,可以通過簽訂協議等手段做保障,以便為項目工作的展開打下基礎。其次,加強團隊凝聚力,這支雜牌軍隊伍是臨時搭建起來的,是只為項目目標而存在的,在項目實施的過程中難免會有意見的分歧,也有可能會觸犯到某些人的利益,為了不讓這些分歧影響項目的進行,平時就要注意加強彼此間的溝通,多點組織一些集體的活動以拉近彼此間的距離。最后,多點引導項目組成員發揮自身的智慧,學會換位思考與角色轉換,多點站在全局的角度來思考問題,避免因為工作的辛苦而產生抱怨。
第三是ERP實施過程中關注的成敗要點,買好了材料確定好了施工隊,接下來就該決定來怎么干了,俗話說:千里之行始于足下。ERP能走多遠,走得順不順,這就要看實施前期的準備工作了。ERP實施是分模塊進行,還是所有模塊一起上,如果是分模塊一起上,又該先上哪些模塊呢,如果所有模塊一起上,企業的人員素質方面以及各方面的實力能否支撐得起ERP的運行?,F在的企業一般都是年輕一輩在操作ERP,年輕人一般也都是急性子,希望上了ERP之后能夠立刻給自己帶來便利性,讓自己工作起來更加輕松,分階段分模塊實施可以達到這樣的效果,同時,這樣也能夠在企業里制造一種良好的ERP氛圍。當然這也不能一概而論的,也要根據企業的實際情況而定,如果企業已經擁有著ERP的土壤,管理上也能夠與ERP的運作同步了,不防所有模塊一起上線。
確定了ERP上線的范圍,接著就是要制定ERP運行的編碼原則了,編碼原則包括有物料編碼原則,其中有主要原材料、輔助原材料、辦公用品、五金材料、半成品、產成品等一系列物料的編碼,還有部門編碼、人員編碼,計量單位編碼,單據編碼,如果是集團公司的,還涉及內部子公司的編碼。在制定編碼原則還考慮到可擴展性,能夠適應企業的發展,還有注意編碼的唯一性,編碼原則制定是否合理,可以直接影響后期的報表取數,以及影響到物料的管理,這是容不得半點馬虎,一些企業因為對編碼原則的意義不明確而導致了實施后期的返工,造成了很大的損失,也帶來了不少的麻煩,建議實施前多部門多點在一起討論如何制定編碼原則。
制定好編碼原則,就要按編碼原則準備基礎數據了,前期的基礎數據準備是保證ERP系統正確運行的關鍵,在收集完基礎數據,還要驗證基礎數據的準確性,確保錄入系統的基礎數據是準確的,同時也要制訂好后期的基礎數據維護機制,這個可以安排由專人去維護。
人員的操作培訓也是一項很重要的工作,人員操作不熟練,會直接影響項目實施的效果,也會直接影響到ERP系統數據的準確性,假如某一個崗位的人員操作不熟練,將會直接影響后續崗位人員的工作,嚴重的是如果由于操作不熟練造成數據錄入錯誤,接下來環節將會把錯誤放大很多倍。
或許有些公司認為,ERP最終的歸集是在財務,覺得讓財務部門的人員擔任項目經理去推動ERP的實施,而有個別財務部門的人員可能為了核算的方便,將業務復雜化,這會使項目實施走很多彎路,當然這也是個別例子,不是所有的財務人員都會這樣。個人認為,項目實施的推動最好是讓能夠站在公司全局的角度的人來推動,而不是讓只站在自己部門考慮問題的人來推動,這會使得ERP系統最后淪落為只是為他本部門自己服務的工具。還有也盡可能的把業務流程做得盡可能簡單明了,確保流程運作盡可能順暢。
當然在上線前,我們一定要想好上線的策略,是使用“休克療法”去上線,還是原系統或手工跟新的系統一起運行,每種上線策略都有利弊分析,一定要考慮充分和周全。
企業本身存在的問題比較多,是一步上到位,還是分步驟去上線,做好二次優化的準備等等。
企業要進一步發展和擴張,必須依托ERP系統去復制,未來的管理競爭日益激烈,好比近期跟一幫企業家朋友吃飯,現在的企業的毛利潤已經到了“茅山道士”(毛利潤3-4%)的境界,企業如何生存,在管理上必須要做到精細化,這更需要ERP系統來支撐,所以說,企業ERP系統建設,它是一條發展中的不歸路。


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